08.03.2022   |   News

Der neue Weg zu innovativen Geschäftsmodellen im Services

Dienstleistungen zeichnen sich durch interaktive Wertschöpfung aus, die erst durch Digitalisierung ermöglicht und skalierbar wird. Interaktive Wertschöpfung muss als Gestaltung der Triade Dienstleistung, Arbeit und Künstlicher Intelligenz verstanden werden. Dienstleistungsinnovation benötigt kontinuierliche, experimentelle und partizipative Entwicklungsmethoden. Erfolgsentscheidend sind viel mehr Geschäftsmodelle und Servicedifferenzierung. Die Fokussierung auf den Lebenszyklus und den Kunden sorgt zudem für langfristige - und oft tiefere - Wertschöpfung.

Dienstleistungen werden heute nicht mehr so erbracht, wie wir es jahrzehntelang gewohnt waren. Wir bewegen uns weg von klassischen Bildern mit
Reparaturen und Wartungen vor Ort, hin zu neuen Betreiber- und Geschäftsmodellen. Hinzu kommt der Aspekt der Kreislaufwirtschaft: Es braucht neue Konzepte für den Service eines Produktes oder einer Lösung über die gesamte Lebensdauer hinweg. Damit im Zusammenhang stehen neue Geschäftsmodelle – für den Betrieb von Produkten und Lösungen, für den Service derer und für die Prozesse am Anfang und am Ende eines Lebenszyklus‘. Service-Verantwortliche müssen bei der Produkt- und Lösungsentwicklung genauso eingebunden sein, wie bei der Zuführung von Wertstoffen am Ende eines Produktlebens beispielsweise. Neue Geschäftsmodelle werden allerdings auch benötigt, wenn es um die Erbringung von Dienstleistungen geht. Die Nutzungsart ist heute eine andere, ebenso der Vetrieb.

Subscription-Modelle machen sich breit
Werfen wir einen Blick in die aktuelle Praxis: Gute Beispiele sind hier Subscription-Modelle, also Abo-Modelle, bei denen nicht mehr ein Produkt verkauft wird, sondern der Nutzen, der aus Services entsteht, die auf einem Produkt aufbauen können. Das Produkt wird nicht (mehr) physisch eräußert, sondern ist Mittel zum Zweck, indem dem Kunden sogenannter Value verkauft wird. Schließlich möchte der Kunde keine Maschine an sich kaufen, sondern den Output dieser Maschine, mit welchem er sein Business betreiben kann. Das ist die Dienstleistungswende, die von verschiedenen Faktoren bestimmt wird – eine andere Interaktion mit den Kunden, die Bedeutung der IT und ein neues Pricing. Blicken wir detaillierter auf den Faktor
Pricing – grundsätzlich schon eine Herausforderung, mit entsprechenden Modellen aber gut beherrschbar – auch dank vieler Best Practices aus der Vergangenheit. Nur: Subscription-Modelle im B2B-Umfeld haben aufgrund des Neuigkeitswertes in vielen Branchen praktisch keine Vergangenheit. Insofern ist es für viele Unternehmen und Organisationen eine Herausforderung, nicht den Preis für eine Maschine oder eine Service-Leistung zu kalkulieren, sondern den Preis für den Nutzen, den ein Kunde aus dem Angebot des Unternehmens zieht. Es gilt, viele Faktoren mit einzukalkulieren, die bislang beim reinen Verkauf von Produkten nicht auf dem Zettel standen, sondern vielfach eher im After Sales zu verorten waren – kalkulatorisch zu Lasten des Kunden.

Klassisches Pricing weiterhin vorhanden
Natürlich wird es weiterhin die klassischen Pricing-Modelle geben. Es werden weiterhin Geräte und Maschinen vertrieben, die mit dem Kauf in den Besitz des Kunden übergehen. Und es wird weiterhin klassische Service-Angebote geben, oder auch Service-Level-Agreements und weitere Spielarten. Aber: Die Dienstleistungswende zu betrachten heißt auch, dass wir dank der Digitalisierung vor einer potenziell sehr breit aufgestellten Preisdifferenzierung stehen – und dabei nicht mehr ausschließlich klassisch über den Preisbetrag, sondern über das Preismodell. Das kann nicht nur zu der gewünschten Monetarisierung des Nutzens führen, sondern kann auch ein eigenständiger Werttreiber sein, je nach Geschäftsmodell-Entwicklung. Und auch wenn wir über Subscription sprechen und das Thema gerade in vielen Service-Organisationen und Unternehmen an der Tagesordnung ist: Abo-Modelle sind sicher für viele Unternehmen interessant, aber auch nur eine von vielen Preismodell-Optionen.

Nutzungsbasiert oder nutzenbasiert
Wichtig ist in diesem Zusammenhang folgende Unterscheidung: Nutzungsbasierte oder nutzenbasierte Preismodelle begründen sich auf grundlegend
anderen Zielen, Voraussetzungen und Erfolgskriterien als nutzungsunabhängige Preismodelle, also klassische Abonnements. Diese sind keine Garantie für Gewinne, wenn das übergeordnete Geschäftsmodell nicht nachhaltig entwickelt ist. Die Einführung neuer Preismodelle in den Markt muss also sorgfältig geplant und vorbereitet werden. Der Fokus liegt auf dem Kunden: Die Nutzenargumentation für ihn ist hier ganz entscheidend. Die Chancen, ein innovatives Preismodell erfolgreich einzuführen, steigen deutlich, je besser auf Kundenbedürfnisse eingegangen wird, die bisher nicht berücksichtigt wurden, und je differenzierter die Leistungen sind, auf denen die Preismodelle basieren. Hier schlägt sich der Bogen zum Wandel in der Kunden-Interaktion.

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