Praxisorientierte Tipps oder Empfehlungen
Wie Service und Vertrieb als starkes Team funktionieren: In unseren Praxis-Tipps erfährst du, wie Unternehmen die Zusammenarbeit erfolgreich gestalten. Von der Entwicklung gemeinsamer Prozesse bis zur Motivation von Technikern und Vertriebsmitarbeitern – hier findest du praktische Ansätze und bewährte Strategien.
Service trifft Vertrieb: Wie aus zwei Welten ein starkes Team wird
Immer häufiger stehen Servicemitarbeitende – insbesondere Techniker:innen – vor einer neuen Herausforderung: Sie sollen nicht nur Probleme lösen, sondern auch Potenziale erkennen und Vertriebschancen anstoßen. Was auf den ersten Blick wie ein Rollenbruch wirkt, ist in Wahrheit eine große Chance – für Kundenbindung, Umsatz und die persönliche Weiterentwicklung im Team. Doch wie gelingt dieser Spagat? Welche Anforderungen ergeben sich für Organisationen, Führungskräfte, Servicekräfte und Vertriebsmitarbeitende? Hier kommt unsere Tippsammlung für jede:n Akteur:in in diesen Prozessen:
Tipps für Organisationen
1. Service und Vertrieb als strategische Einheit denken
Eine organisatorische Zusammenführung oder Verknüpfung beider Bereiche schafft Synergien und Wettbewerbsvorteile.
Kunden erwarten ganzheitliche Lösungen – unabhängig von Abteilungen.
2. Abteilungsübergreifende Prozesse und Kommunikation etablieren
Klare Prozesse für Zusammenarbeit, Informationsweitergabe und Angebotsverfolgung definieren.
Gemeinsame Meetings und Schnittstellenmoderation fördern reibungslose Abläufe.
3. Unternehmenskultur überprüfen und anpassen
Kulturwandel hin zu kundenfokussiertem, lösungsorientiertem Denken ist nötig.
Unternehmensziele sollten nicht abteilungsweise divergieren, sondern ganzheitlich sein.
4. Weiterbildung & Coaching etablieren
In gemischten Gruppen (Service & Vertrieb) trainieren.
Fokus auf methodische Werkzeuge wie „methodische Fehlersuche“ und Kommunikation.
Tipps für Führungskräfte
1. Neue Rollen aktiv gestalten
Führungskräfte im Service entfernen sich zunehmend von Technik – hin zu Führungsaufgaben; diese Rolle gilt es zu begreifen.
Orientierung geben, Veränderungsprozesse begleiten, Entscheidungen treffen.
2. Service- und Vertriebsteams moderieren
Verantwortung: Klammer zwischen den Bereichen bilden.
Regelmäßige Abstimmungen zu Verkaufschancen & Kundenfeedback organisieren.
3. Individuelle Perspektiven und Potenziale erkennen
Mitarbeitende dort einsetzen, wo sie Stärken haben – nicht jeder muss „Top-Verkäufer“ sein.
Talente fördern, Entwicklung ermöglichen, Frustration vermeiden.
4. Raum für Reflexion und Entwicklung schaffen
Führungskräfte benötigen externe oder interne Coaches, um abteilungsübergreifend denken und führen zu können.
Tipps für Service-Mitarbeitende mit technischem Know-how
1. Den Blick weiten
Technisches Wissen bleibt wichtig, aber zusätzlich: Verkaufschancen erkennen.
Rolle als „Tippgeber“ oder sogar Betreuer mit Optimierungsauftrag (z. B. Maschinenleistung).
2. Vertriebschancen aktiv adressieren
Der Servicetechniker ist oft erster Ansprechpartner beim Kunden.
Hinweise auf Zusatzbedarf, Modernisierung, Erweiterung etc. systematisch kommunizieren.
3. Denken in Prozessen statt Abteilungen
Auch ohne Abschlussverantwortung: Den Vertriebsprozess anstoßen.
Kunde erwartet Lösungen, nicht organisatorische Hürden („Das ist nicht meine Abteilung“ vermeiden).
4. Training und Unterstützung annehmen
Fokus auf Denk- und Kommunikationsmuster (z. B. Fehlerdiagnose = Kundenproblemanalyse).
Schulungen zu Gesprächsführung, Zeitmanagement, Angebotsverfolgung nutzen.
Tipps für Vertriebsmitarbeitende
1. Technischen Service als Verbündeten verstehen
Der „Blaumann“-Effekt: Technik genießt hohes Vertrauen beim Kunden.
Service kann „Vorvermarktung“ auslösen – Vertrieb muss anschlussfähig sein.
2. Klare Verbindlichkeit gegenüber Servicemitarbeitenden
Reagieren auf Leads und Hinweise aus dem Service, sonst entsteht Frust.
Interne Nachverfolgung organisieren, z. B. durch CRM-gestützte Leadbearbeitung.
3. Kommunikation mit Service stärken
Gemeinsame Strategiegespräche, Angebote gemeinsam bewerten.
Sich auf Ebene der Lösungspartner begegnen – nicht hierarchisch oder abgrenzend.
4. Verkaufsprozesse strukturieren
Angebote klar differenzieren (Projektangebot vs. Bedarfsangebot).
Zielgerichtete Angebotsverfolgung mit Zeitfokus und Ansprechpartnern.
5 Phasen der Transformation in Service und Vertrieb
Die Kombination aus digitalen und physischen Dienstleistungen ist ein Meilenstein auf dem Weg zur Transformation. Unternehmen können durch digitale Plattformen Kundendaten sammeln und auswerten, um ihre physischen Services zu optimieren. Dies führt zu einer personalisierten Kundenansprache und höherer Effizienz. Viele Unternehmen können so etablierte Services in neue Branchen transferieren, um neue Märkte zu erschließen. Dies erfordert allerdings ein tiefes Verständnis der Zielbranche und die Anpassung bestehender Dienstleistungen an deren spezifische Anforderungen. Heißt: Es geht um Transformation. Roland Berger hat das systematisiert und fünf zentrale Phasen der Transformation identifiziert – die allerdings kontinuierlich verlaufen und kein abgeschlossener Prozess sind.
# 1 Awareness: Transformation beginnt mit der Erkenntnis. Service-Organisationen müssen sich kritisch fragen, ob ihre aktuellen Modelle den Anforderungen von morgen standhalten.
#2 Ambition: Es gilt, eine Vision zu entwickeln, die strukturelle und operative Anforderungen adressiert sowie kulturelle Elemente einer Organisation einbindet. Für Service-Organisationen bedeutet dies, Kundenorientierung neu zu definieren und technologisch gestützte Dienstleistungen zu integrieren.
#3 Arrangement: Die operative Umsetzung erfolgt durch eine detaillierte Roadmap. Hier werden Prozesse neu definiert, Systeme angepasst und Ressourcen optimal verteilt. Wichtig ist dabei ein starker Fokus auf Kommunikation, um alle Beteiligten mitzunehmen.
#4 Action: Die Implementierungsphase ist der Härtetest jeder Transformation im Service. Erfolgreiche Organisationen konzentrieren sich darauf, Quick Wins sichtbar zu machen und neue Routinen zu etablieren.
#5 Anchoring: Abschließend wird die Transformation nicht als Projektende, sondern als neuer Normalzustand begriffen. Es gilt, Agilität und kontinuierliches Lernen fest zu verankern.
Von der Ware zur Lösung – mit dem SolutiKo- Kompass für Service und Vertrieb
Der Preiskampf im klassischen Produktvertrieb spitzt sich zu. Preislich unterlegene Anbieter aus dem Ausland gefährden die Marktstellung vieler deutscher Unternehmen. Die Antwort lautet: Wandel vom Produkthersteller zum Lösungsanbieter – ein Umdenken, das nicht nur den Vertrieb verändert, sondern auch den Service aufwertet. Hier setzt das Forschungsprojekt SolutiKo an: Es zeigt, wie Unternehmen neue Potenziale erschließen, indem sie ihre Angebote kundenindividuell, beratungsintensiv und mehrwertorientiert gestalten.
Kernstück des Projekts ist der SolutiKo-Kompass, ein praxisorientiertes Modell zur systematischen Transformation in Richtung Lösungsvertrieb. In neun Dimensionen beschreibt der Kompass, welche Kompetenzen und Strukturen notwendig sind, um erfolgreich Lösungen zu verkaufen – und Kunden dauerhaft zu binden:
Der SolutiKo-Kompass liefert damit einen strukturierten und praxisnahen Leitfaden für Unternehmen, die den Wandel zum Lösungsanbieter gestalten wollen. Nächste Gelegenheit zum Austausch: Die digitale SolutiKo-Konferenz am 11. Juni 2025 bringt Unternehmen, Forschende und Praktiker zusammen. Infos und Anmeldung unter konferenz.solutiko.de.
Einflussfaktoren auf den Verkaufserfolg von Service-Mitarbeitenden
Viele Unternehmen wägen ab, ihre Service-Techniker auch im Verkauf einzusetzen, neben ihrer eigentlichen Tätigkeit im technischen Service. Die Gründe leuchten ein: Die Techniker verfügen über oft langjährige Kundenbeziehungen und ein tiefes Produktwissen, was sie für Cross- und Upselling prädestiniert. Allerdings: Sie sind keine ausgebildeten Verkäufer. Lässt sich dieses Potenzial heben, und wenn ja – wie? Dazu gibt es verschiedene Studien und Untersuchungen. Herauslesen lassen sich dabei Faktoren, die den Verkaufserfolg von Serviceangestellten fördern oder hemmen.
Mitarbeiterbezogene Faktoren
+ Verkaufsorientierung
+ Erfahrung im Verkauf
+ Lernbereitschaft
+ Alter
+ „Macher“-Mentalität
+ Berufserfahrung im Service
+ Selbstvertrauen in Verkaufsfähigkeiten
– Fokus auf Fehlervermeidung
– Spezialisierung des Know-how
Organisationale Faktoren
+ Unterstützung durch das Team
+ Crossfunktionalität von Service-
und Salesfunktionen
+ Autonomie der Entscheidungen
+ Unterstützung durch die Vorgesetzten
+ Feedback von Vorgesetzten
Kontextbezogene Faktoren
+ Größe des jeweiligen Kunden
– Erfolgreich im Service
– Servicebesuch innerhalb der Garantiezeit
