KI, Unternehmen und Wirtschaftssysteme

Am 3. Februar 2026 entstanden an einem einzigen Tag Kursverluste in Höhe von rund 285 Milliarden US-Dollar bei Software und Beratungsfirmen. Warum? Anthropic, die Firma hinter der Sprach-KI „Claude“, hatte eine neue Version veröffentlicht, die die Idee nahelegte, dass künftig weder der Kauf von Software noch Beratung notwendig ist, da beides mit vernachlässigbarem Aufwand direkt aus der KI bezogen werden kann. Am 9. Juni 2026 veröffentlichte Anthropic sein am weitesten entwickeltes Modell in zwei Versionen: „Mythos“ für Sicherheitsexperten und eine eingeschränkte Version „Fable 5“ für einen breiteren Nutzerkreis. Drei Tage später, am 12. Juni, verhängte die Trump-Regierung ein Verbot der Nutzung für Nicht-US-Bürger. Daraufhin nahm Anthropic das Modell wieder vom Markt. Es sind Erschütterungen, die größere Beben ankündigen. Der erste Fall zeigt, wie groß das Potenzial von KI ist, ganze Wirtschaftssysteme zu verändern. Der zweite führt uns vor Augen, wie tief wir in Europa immer weiter in Abhängigkeit geraten. Was ist zu tun? Auf die Politik zu schauen, reicht nicht. Auch in Unternehmen ist ein Perspektivwechsel notwendig.

Zu kurz gedacht

Fast jede Diskussion über Künstliche Intelligenz greift zu kurz. Entscheider reden über Produktivität, über Tools, über das nächste Pilotprojekt. Das ist wichtig, aber nur die halbe Geschichte. Natürlich kann KI die Effizienz von Prozessen steigern. So berichtet die Plattform onlinehandel.biz, dass es Bosch gelungen ist, mit einem KI-Chatbot ca. 84 Mio. Euro jährlich einzusparen. Der Otto Group gelang es bereits 2018, mit KI-Lösungen und einer hervorragenden Datenbasis Amazon in der Qualität der Produktvorschläge zu schlagen. Die meisten KI-Projekte bringen bisher jedoch eher enttäuschende Ergebnisse. So prognostiziert das IW Köln eine Produktivitätssteigerung durch KI von nur 0,9% pro Jahr bis 2030. Das hat Ursachen, die behoben werden können.

Die Hausaufgaben

Jedes KI-Projekt beginnt mit einer Bilanzierung der eigenen Möglichkeiten und Lücken. Insbesondere die Qualität und Verfügbarkeit von unternehmenseigenen Daten stellt einen Flaschenhals dar. Bevor Prozesse mit oder ohne KI digitalisiert werden, sollten sie optimiert sein. Und auf Geschäftsführungsebene sind Zielsetzungen und die Entwicklung einer KI-Governance unverzichtbar, um rechtskonform arbeiten zu können. Auch auf der menschlichen Seite gibt es viel zu tun. Mitarbeitende müssen im Umgang mit KI fit gemacht werden, Teams gestalten ihren „Way of Working“ neu, in dem nun KI-Agenten mitspielen, und Führungskräfte müssen Aufgaben, Teams und Organisationen neu designen. Besonders wichtig sind Spielfelder, auf denen die Möglichkeiten und der Umgang mit KI erprobt werden kann. Stimmen die Voraussetzungen, gelingt es leichter, Produktivitätspotenziale zu heben.

Es geht noch mehr: KI strategisch gedacht

Wenn Unternehmen jedoch in der Effizienzperspektive verharren, verschenken sie die größten Potenziale von KI und übersehen Risiken. Sechs Perspektiven sind besonders relevant:

Klarheit über die eigene Substanz. Welchen Schatz besitzt unser Unternehmen, der durch KI nicht ersetzbar ist, z.B. Kundenbeziehungen, Marke, Erfahrungswissen, ein regulatorischer Zugang? Und welche Fähigkeit, mit der wir heute gutes Geld verdienen, droht durch KI zur Massenware zu werden? Wenn eine solche Leistung, wie Beratung, Recherche, Diagnose, plötzlich beliebig verfügbar wird, schwindet die Marge oder Services werden gänzlich obsolet.
Positionieren im Wettbewerb. KI-native Newcomer, die Leistungen mit einem Bruchteil der Mitarbeitenden erbringen, oder Lieferanten, die per KI auf einmal selbst die Endkundenbeziehung übernehmen, können zur starken Konkurrenz werden. Daher die Frage: Wo ist unser Geschäftsmodell angreifbar und wie können wir uns sicherer positionieren? Welche Datenbestände besitzen wir, die ein Wettbewerber nicht replizieren kann und die den KI-Einsatz für uns wertvoller machen als für jeden anderen?
Das bestehende Geschäft erweitern. Wo können wir mit KI ganz neue Kundengruppen erschließen, die bisher nicht erreichbar waren? Wie lassen sich unsere Produkte und Services mit KI anreichern, sodass sie spürbar mehr leisten?
Das Portfolio neu ordnen. Welche Produkte und Services werden überhaupt erst mit KI möglich? Welche Teile unseres heutigen Portfolios sind dagegen gefährdet, und von welchen sollten wir uns aktiv verabschieden, solange es aus einer Position der Stärke möglich ist?
Ökosysteme etablieren. KI ist eine optimale Technologie, um Wertschöpfung über Unternehmensgrenzen hinweg zu organisieren. Schon jetzt treten nicht einzelne Unternehmen, sondern Ökosysteme miteinander in Konkurrenz. Die wichtigen Fragen sind hier: In welchen Ökosystemen sollten wir mitspielen und welche Rolle wollen wir da übernehmen?
Maschinenlogik verstehen. Über allem steht eine Frage, die utopisch klingt, aber real ist: Wie bereiten wir uns auf eine Zeit vor, in der mehr Maschinen als Menschen in Transaktionen aktiv sind? Wenn KI-Agenten recherchieren, analysieren, verhandeln und kaufen, müssen Produkte, Preise und Inhalte nicht mehr nur Menschen überzeugen, sondern von Maschinen gefunden, verstanden und ausgewählt werden. Wer Angebote nur für Menschen optimiert, wird bereits in der ersten Auswahlrunde gar nicht mehr auftauchen. Das Szenario ist nicht hypothetisch, sondern realisiert sich bereits in den KI-generierten Antworten, die eine Google-Suche bereits standardmäßig bietet.

Strategiearbeit kann anstrengend sein, sie ist aber notwendig. Nur wenn der Blickwechsel gelingt, können Unternehmen ihre Zukunft angemessen gestalten. Thomas S., Manager eines produzierenden Unternehmens, hat es nach einem Strategieworkshop treffend in Worte gefasst: „Bisher dachte ich, es geht darum, mit KI das schneller zu machen, was wir sowieso machen. Jetzt verstehe ich, dass es darum geht, zu welchem Unternehmen wir werden müssen.“

Resilienz gegenüber globalen Veränderungen

Das Internet hat seit den 1990er Jahren nicht nur Prozesse digitalisiert, sondern Marktmechanismen transformiert. Netzwerkeffekte führten zu einer asymmetrischen Konzentration von Macht und Geld. Wenige Plattformen kontrollieren heute zentrale Infrastrukturen und haben eine beispiellose Marktmacht erlangt. Regionale Nischen verschwanden, Preistransparenz wurde zum Standard und erzeugte deflationäre Effekte in ganzen Segmenten. KI wird ähnlich transformativ wirken, nur schneller und tiefgreifender. Je mehr wir von KI abhängen, desto stärker wird ökonomische Macht durch Zugriffsmöglichkeiten auf die leistungsfähigste KI bestimmt. Für Unternehmen bedeutet das, dass Systemzugang und Lerngeschwindigkeit zu Wettbewerbsvorteilen werden. Für Volkswirtschaften heißt es: Wer technologisch zurückfällt, verliert Wirtschaftskraft durch massiven Mittelabfluss in Drittländer und belastet damit die Leistungsbilanz dauerhaft. Unter dieser Perspektive ist das Fable-Verbot alles andere als eine Laune der Trump-Regierung. Es ist ein Weckruf, dass wir in Europa jetzt handeln müssen. Eine Szenarioanalyse, die ich für mein letztes Buch habe erstellen lassen, beschreibt vier Korridore, zwischen denen sich die internationale Entwicklung bewegen wird:

1. Der globale KI-Wettlauf: USA und China fahren nationalistische Strategien, KI-Exporte werden zur geopolitischen Waffe, die Welt zerfällt in Technologieblöcke. Schwellenländer verlieren ihren Kostenvorteil, weil Produktion in Hochlohnländer zurückkehrt.
2. Kooperative Multipolarität: KI wird als gemeinsames Gut verstanden, offene Standards und globale Steuerabkommen verhindern monopolistische Konzentration. Auch Schwellenländer können partizipieren.
3. KI-Oligarchie: Wenige Konzerne betreiben die globale KI-Infrastruktur, staatliche Regulierung scheitert, Datenhoheit liegt bei Privaten. Staaten verlieren Souveränität, Regierungen werden zu Bittstellern bei Tech-Konzernen, demokratische Prinzipien erodieren.
4. Aggressive KI-Geopolitik: KI wird als strategische Waffe eingesetzt mit algorithmischen Sanktionen, KI-gestützten Informationskriegen, Echtzeit-Zöllen zur gezielten Schwächung von Konkurrenten.

Derzeit scheint Szenario 3 sich zu etablieren und das wünschenswerte Szenario 2 scheint die geringste Wahrscheinlichkeit zu bergen. Welcher Korridor sich letztendlich durchsetzt, hängt von politischen Entscheidungen ab, die jetzt getroffen oder versäumt werden. Auch für Unternehmen steckt darin Sprengstoff. Wie können Sie sich auf ein so wenig verlässliches Umfeld vorbereiten? Das gelingt nur, wenn Anpassungsfähig zur Kernkompetenz wird.
Fluide Strategie. Langfristige, starre Pläne stoßen an Grenzen, wenn sich Märkte in Echtzeit verändern. Gefragt ist ein kontinuierlicher Anpassungsprozess statt eines starren Fünfjahresplans.
Post-Produktivität. Der Mensch wird nicht überflüssig. Kontextuelles Verständnis, Erfahrungswissen, Verantwortung und Urteilsfähigkeit sind Stärken, die KI auf lange Sicht nicht schlägt. In Sachen Effizienz können Menschen gegen Maschinen nur verlieren. Wir treten damit in ein postproduktives Zeitalter ein, in dem Effizienz im Wesentlichen von Maschinen erzeugt wird und Menschen sich auf ihre originären Stärken konzentrieren können. In vielen Prozessen wird es weniger Menschen geben als bisher und gerade deshalb steigt ihre Bedeutung und sie müssen gut auf diese Aufgabe vorbereitet werden.
Führung wird zu Gestaltung des Handlungsrahmens. Wenn Maschinen Routine und Optimierung übernehmen, verschiebt sich die Aufgabe von Führung weg vom Steuern einzelner Prozesse hin zum Setzen von Zielen, Werten und Leitplanken und zur Befähigung von Menschen. Das alles ersetzt nicht fehlende Technologie, schafft aber die Voraussetzungen dafür, Chancen zu ergreifen, wenn sie sich bieten.

Zukunft gestalten

Verharren und die Zukunft einfach geschehen lassen, ist keine Option. Wir sind auf allen Ebenen gefordert, die Zukunft zu gestalten: Unternehmen, Manager, Politik und jede und jeder Einzelne. Packen wir es an.