Beim Digitalen Produktpass, kurz DPP, denken viele Unternehmen zunächst an Regulierung, Nachhaltigkeitsdaten und zusätzlichen Aufwand. Für den technischen Service greift diese Sicht allerdings zu kurz. Denn hinter dem DPP steckt eine Entwicklung, die eines der hartnäckigsten Probleme im Service adressieren kann: Informationen sind zwar irgendwo im Unternehmen vorhanden – aber nicht unbedingt dort verfügbar, wo sie gerade gebraucht werden.
Schauen wir uns die Realität im täglichen Business an: Servicetechniker suchen nach der richtigen Dokumentation, Ersatzteile lassen sich nicht eindeutig einer Variante zuordnen, Informationen über Umbauten, Instandhaltung und Retrofits fehlen. Dazu sind Softwarestände unklar und das Erfahrungswissen steckt in den Köpfen einzelner Kollegen. Oder blicken wir auf die einfache Organisation: Servicepartner müssen beim Hersteller nachfragen, bevor sie einen Einsatz abschließen können. Der Digitale Produktpass kann deshalb weit mehr werden als eine regulatorische Pflicht. Richtig umgesetzt, kann er zum Baustein einer neuen Informationslogistik im technischen Service werden.
Der DPP löst ein Problem, das der Service längst kennt
Für den Service sind viele Themen, die durch die neuen regulatorischen Anforderungen zusätzliche Aufmerksamkeit bekommen, keineswegs neu. Reparierbarkeit, Ersatzteilverfügbarkeit, aktuelle technische Dokumentationen, Produktdaten und die Verlängerung von Produktlebenszyklen gehören seit Jahren zum Tagesgeschäft. Gleichzeitig steigt der Druck: Fachkräfte fehlen, erfahrene Mitarbeiter gehen in den Ruhestand, Produkte werden komplexer und Kunden erwarten schnelle Lösungen.
Gerade der Verlust von Erfahrungswissen ist kritisch, das berichten mir immer wieder KVD-Mitgliedsunternehmen. Noch immer steckt ein erheblicher Teil des Servicewissens in Köpfen, alten Berichten, individuellen Ablagen oder informellen Expertennetzwerken.
Hier liegt eines der großen Potenziale des DPP: Informationen werden systematischer einem Produkt zugeordnet und zugänglich gemacht. Der Service kann dadurch schneller erkennen, mit welcher Variante oder Konfiguration er es zu tun hat, welche Komponenten verbaut sind, welche Ersatzteile benötigt werden oder welche Dokumentation relevant ist.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Welche Informationen können wir in einen Digitalen Produktpass packen? Sondern: Welche Informationen benötigt der Service, um seine Arbeit schneller, sicherer und beim ersten Einsatz erfolgreich erledigen zu können?
Bitte keinen weiteren Ort zum Suchen schaffen
Genau hier liegt allerdings auch eine Gefahr: Der DPP darf nicht zum nächsten Informationssilo werden. Servicetechniker arbeiten heute bereits mit Field-Service-Systemen, ERP, CRM, PLM, Wissensdatenbanken, technischer Dokumentation und weiteren Anwendungen. Ein zusätzlicher Produktpass, in dem ebenfalls Informationen gesucht werden müssen, würde das Problem nicht lösen, sondern möglicherweise sogar verschärfen.
Der Nutzen entsteht erst, wenn relevante Informationen im richtigen Kontext und möglichst direkt im Arbeitsprozess verfügbar werden – und so ist der DPP auch angelegt. Heißt auch: Nicht jeder Nutzer muss alles sehen. Eigene Techniker benötigen andere Informationen als Servicepartner, Kunden, unabhängige Reparaturbetriebe, Recycler oder Behörden.
Gerade im Maschinen- und Anlagenbau geht es beispielsweise um die tatsächliche Konfiguration einer Maschine, verbaute Komponenten, Umbauten, Retrofit-Maßnahmen, langfristige Ersatzteilverfügbarkeit und Servicehistorien. Bei Consumer-Produkten können dagegen Reparierbarkeit, Software-Updates, Self Service und der Zugang unabhängiger Reparaturbetriebe stärker im Mittelpunkt stehen.
Die Devise sollte daher lauten: Nicht alles für alle, sondern die richtige Information für den richtigen Nutzer im richtigen Prozess.
Der DPP ist kein IT-Projekt
Eine zweite Fehlannahme wäre, den Digitalen Produktpass vor allem als technisches Projekt zu betrachten. Eine neue Plattform löst noch kein Informationsproblem. Die eigentliche Herausforderung liegt entsprechend in den Daten: Unternehmen müssen wissen, welche Informationen vorhanden sind, wo sie liegen, welche Qualität sie besitzen, wer sie pflegt und wie sie miteinander verbunden werden können. Hinzu kommt die Frage, ob Informationen so eindeutig strukturiert sind, dass sie künftig nicht nur von Menschen gelesen, sondern auch automatisiert verarbeitet werden können.
Damit wird der DPP zu einem Informations- und Wissensprojekt, das viele Unternehmensbereiche betrifft: Produktmanagement, Entwicklung, IT, technische Redaktion, Qualität, Nachhaltigkeit, Recht, Vertrieb – und natürlich den Service.
Der Service sollte dabei nicht automatisch die Verantwortung für den DPP übernehmen – aber er muss frühzeitig beteiligt sein. Denn kaum ein anderer Bereich kann besser beurteilen, ob Produktdaten und Dokumentationen mit der Realität beim Kunden übereinstimmen. Stimmen Varianten und Konfigurationen? Sind Ersatzteile eindeutig identifizierbar? Sind Umbauten berücksichtigt? Ist die Dokumentation aktuell? Genau hier liefert der Service den entscheidenden Realitätscheck.
Der Business Case liegt längst auf dem Tisch
Auch die Diskussion über das notwendige Budget sollte deshalb nicht allein über regulatorische Pflichten geführt werden. Das Argument „Wir brauchen einen DPP, weil die Regulierung ihn verlangt“ führt leicht zu einem Minimalprojekt, das zwar formale Anforderungen erfüllt, dem Unternehmen aber wenig zusätzlichen Nutzen bringt.
Interessanter ist die Frage, was schlechte Informationslogistik bereits heute kostet: Wie viele Stunden verbringen Servicetechniker mit Suchen? Wie viele Rückfragen landen bei Experten? Wie oft wird ein falsches Ersatzteil bestellt? Wie häufig ist ein zweiter Einsatz notwendig, weil beim ersten Termin Informationen oder Material fehlten? Wie lange dauert die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, weil Wissen nicht systematisch verfügbar ist?
Suchzeiten, Fehlbestellungen, Rückfragen, Wiederholbesuche und Abhängigkeiten von einzelnen Wissensträgern verursachen reale Kosten. Genau hier kann der Business Case für eine bessere Informationslogistik ansetzen; der DPP ist dann nicht das eigentliche Investitionsziel, sondern ein Baustein, um Reibungsverluste zu reduzieren, Servicequalität zu verbessern, Wissen zu sichern und neue Lifecycle-Angebote zu ermöglichen.
So kann der Service jetzt anfangen
Dafür braucht es nicht sofort ein unternehmensweites Großprojekt. Im Gegenteil: Ein sinnvoller Einstieg beginnt mit einem konkreten Problem aus dem Servicealltag. Drei Fragen helfen aus meiner Sicht beim Einstieg:
/ Welche Informationen braucht der Service wirklich?
/ Welche davon haben wir bereits?
/ Wer sorgt dafür, dass sie aktuell und nutzbar bleiben?
Anschließend lässt sich ein überschaubarer Pilot definieren – beispielsweise für eine Produktlinie, einen Serviceprozess oder eine bestimmte Nutzergruppe. Wichtig ist, den Effekt messbar zu machen. Suchzeiten, Fehlbestellungen, Rückfragen, Wiederholbesuche, First-Time-Fix-Rate oder Einarbeitungszeiten können dafür geeignete Kennzahlen sein. Genau dieses Vorgehen empfiehlt sich auch aus KVD-Sicht: klein starten, den Nutzen sichtbar machen und anschließend skalieren.
Informationslogistik wird zur Servicekompetenz
Der Digitale Produktpass sollte deshalb nicht als zusätzliche Aufgabe betrachtet werden, die der Service nun auch noch erledigen muss. Er bietet vielmehr einen Anlass, ein ohnehin bestehendes Problem systematisch anzugehen.
Im technischen Service entscheidet schließlich nicht allein darüber der Erfolg, ob das richtige Ersatzteil verfügbar ist. Genauso wichtig ist, ob die richtige Information verfügbar ist. Genau darin liegt die eigentliche Chance des DPP: Er digitalisiert nicht das Produkt. Er kann dazu beitragen, den Zugang zu den Informationen zu digitalisieren, die entlang des gesamten Produktlebenszyklus benötigt werden.
Carsten Neugrodda, KVD Geschäftsführer
