Führung auf Zeit gibt dem Service-Sektor neuen Schub
Trotz eines rückläufigen Jahres 2024 mit einem Marktvolumen von 2,625 Milliarden Euro blickt die Interim-Management-Branche laut aktueller DDIM-Marktstudie vorsichtig optimistisch ins laufende Jahr 2025. Besonders im Service-Sektor, wo Transformation und Fachkräftemangel akut sind, gewinnt Führung auf Zeit an strategischer Bedeutung. Der Bedarf an kurzfristig verfügbaren, hochqualifizierten Experten wächst – nicht zuletzt, weil viele Unternehmen mit zunehmendem Handlungsdruck konfrontiert sind. Interim Manager punkten hier mit Umsetzungsstärke, Tempo und Spezialisierung. Der Trend zur Präsenz vor Ort steigt deutlich, während Selbstvermarktung und digitale Kompetenz – insbesondere im Umgang mit KI – zur Grundausstattung gehören. Der Service-Sektor profitiert somit von flexibler Exzellenz, gerade wenn schnelle Ergebnisse gefragt sind.
Fachkräftemangel bremst Wandel: Deutschlands Dienstleistungssektor im Fokus
Trotz robuster Beschäftigungsquote gerät der deutsche Arbeitsmarkt unter Druck – das zeigt der neue IAB-Forschungsbericht. Vor allem im Dienstleistungssektor fehlen qualifizierte Fachkräfte. Gleichzeitig bleibt die Arbeitsmarktmobilität gering, was die dringend nötige Transformation durch Digitalisierung und Dekarbonisierung bremst. Das Produktivitätswachstum stagniert, da es an Investitionen in Technologie und Weiterbildung mangelt. Der Bericht fordert massive Investitionen in digitale Kompetenzen und grüne Technologien sowie eine Stärkung der beruflichen Bildung. Ohne diesen Kurswechsel droht Deutschland, seine wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren – besonders in den zunehmend tragenden Dienstleistungsbereichen. Der Aufruf der Forscher ist klar: Bildung, Digitalisierung und Mobilität jetzt entschlossen angehen.
Service verkauft sich nicht von selbst!
Service boomt – zumindest theoretisch. In der Praxis tun sich viele Unternehmen schwer damit, Serviceangebote gezielt zu verkaufen und deren Potenziale systematisch zu heben. Woran liegt das? Warum funktioniert der klassische Produktvertrieb hier nicht? Und was braucht es, um aus Service kein Zufallsprodukt, sondern eine strategische Umsatzsäule zu machen? Das haben wir einmal ausführlich in einem 5-Punkte-Plan für diesen Newsletter zusammengetragen.
#1: Warum Service-Vertrieb wichtig ist
Service als Umsatztreiber in Krisenzeiten: Wenn Primärprodukte unter Druck geraten, wird Service zunehmend relevant, um Umsatzziele zu erreichen.
Hohe Margen und Stabilität: Insbesondere bei Advanced Services (z. B. Equipment-as-a-Service, Consulting, Full-Service-Verträge) liegen große Potenziale – sofern man sie aktiv hebt.
# 2: Unterschiede zwischen Produktvertrieb und Servicevertrieb
Zielgruppe ist nicht dieselbe: Servicekunden unterscheiden sich oft stark von Produktkunden – z. B. durch eigene Instandhaltung oder andere Bedarfe.
Vertriebsmethodik: Während Produkte oft mit klaren Fakten und Leistungsdaten verkauft werden, sind Services „weicher“, schwerer greifbar und bedürfen stärkerer Nutzenargumentation und ROI-Rechnungen.
Segmentierung neu denken: Ein A-Kunde im Produktbereich kann im Servicebereich ein C-Kunde sein – und umgekehrt.
#3: Herausforderungen im Servicevertrieb
Strukturen fehlen häufig: Ohne klare Prozesse, Organisation und geschultes Personal ist Servicevertrieb kein Selbstläufer.
Service verkauft sich nicht von allein: Besonders höherwertige Services benötigen gezielte Vermarktung, klare Nutzenkommunikation und eine ROI-Darstellung.
Fehlende Messbarkeit: KPIs und Nutzenquantifizierung fehlen oft – Service Marketing und Produktmanagement müssen diese liefern.
#4: Warum der Produktvertrieb Services nicht "mitverkaufen" kann
Fokus auf große Brocken: Der klassische Vertrieb jagt Maschinenumsätze und ignoriert kleinere Serviceumsätze.
Zielkonflikte durch falsche Steuerung: Vertriebler werden an Maschinenumsätzen gemessen – Service hat da oft keinen Platz.
Andere Skills notwendig: Service Selling ist „farming“, nicht „hunting“ – es erfordert andere Denkweise, andere Gespräche, andere KPIs.
#5: Strategischer Aufbau eines erfolgreichen Servicevertriebs
a) Analyse & Planung
Servicepotenzialanalyse: Welche Services für welche Kundensegmente?
Kundensegmentierung aus Service-Sicht überdenken.
Service-Produktmanagement etablieren: Wer entwickelt Services gezielt und zeitnah?
b) Struktur und Ressourcen
Eigenen Service-Vertrieb aufbauen: Reine Produktvertriebler schaffen es selten nachhaltig.
Ressourcen kalkulieren: Besuchsfrequenz, Tools, CRM-Anpassungen etc.
Businessplan erstellen für interne Freigabe.
c) Steuerung und Führung
Top-down-Mandat notwendig: Servicethemen brauchen Unterstützung vom Management – inkl. klarer Ziele.
Führungskultur verändern: Langfristige Kundenbindung statt kurzfristiger Umsatzmaximierung.
