Gute Führung? Geht nur mit Entwicklung!
Führungskräfte stehen heute mehr denn je im Spannungsfeld zwischen wirtschaftlichem Druck, Mitarbeiterbedürfnissen und gesellschaftlichem Wandel. Die Studie „Führungskultur im Wandel“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) zeigt, wie dieser Spagat gelingen kann – mit einem klaren, dreistufigen Entwicklungsmodell auf dem Weg zu „guter Führung“.
Im Mittelpunkt steht dabei nicht das bloße Erlernen von Führungsinstrumenten, sondern ein tiefgreifender kultureller Wandel. Die erste Stufe beschreibt die klassische Führung, die auf Kontrolle, Planung und hierarchischem Denken basiert – das bisherige Standardmodell vieler Organisationen. Auf der zweiten Stufe geht es um kooperative Führung: Hier rücken Vertrauen, Beteiligung und Selbstverantwortung stärker in den Fokus. Die dritte Stufe schließlich steht für transformative Führung – ein Zukunftsmodell, bei dem Führung als Ermöglichung verstanden wird. Führungskräfte agieren hier als Kulturentwickler:innen, schaffen Freiräume und fördern aktiv eine lernende Organisation.
Das Modell macht deutlich: Gute Führung im Service ist kein Zustand, sondern ein kontinuierlicher Lernprozess. Es fordert Führungskräfte auf, sich selbst zu reflektieren, eingefahrene Muster zu hinterfragen – und neue Wege zu gehen.
Tipp: Die vollständige Studie „Führungskultur im Wandel – Perspektiven für morgen“ wurde im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) unter der Urheberschaft des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales veröffentlicht und ist kostenlos online verfügbar.
Doppelt führt besser? Warum das Modell der dualen Führung die Zukunft sein kann
In Zeiten von Fachkräftemangel, wachsendem Druck auf Führungsebenen und dem Wunsch nach besserer Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben gewinnt ein Konzept besonders an Fahrt: die duale Führung. Dass dieses Modell nicht nur theoretisch überzeugt, sondern auch in der Praxis tragfähig und wirksam ist, zeigt eine aktuelle Studie von ABZ*AUSTRIA und PwC Österreich unter dem Titel „Einführung von Dualer Führung & Shared Leadership Modellen“. Danach lässt sich schlussfolgern, dass dieses Modell gerade auch im Service mit verteilten Teams wie Innen- und Außendienst ein relevantes Modell sein kann.
Die Untersuchung kombiniert qualitative Interviews mit Führungsduos und eine breit angelegte Online-Befragung von 177 Führungskräften. Das Ergebnis ist eindeutig: Geteilte Verantwortung bringt mehr als Entlastung. Sie fördert bessere Entscheidungen, erhöht die Arbeitgeberattraktivität und stärkt die Innovationskraft. Besonders profitiert die Work-Life-Integration der Führungskräfte – und damit auch deren Zufriedenheit.
Doch damit das Modell gelingt, braucht es mehr als zwei Menschen mit Führungsambitionen: Vertrauen, Kommunikation auf Augenhöhe, gemeinsame Ziele und die Bereitschaft, sich „die Bühne zu teilen“ gelten laut Studie als zentrale Erfolgsfaktoren. Service-Organisationen wiederum sollten gezielt Matchingprozesse etablieren, klare Aufgabenteilungen definieren und Coaching-Angebote bereitstellen.
Ein spannender Ausblick: 65 % der klassisch führenden Befragten können sich vorstellen, in ein duales Modell zu wechseln. Die Studie empfiehlt: Einfach mal probieren! Denn doppelt geführt ist nicht halb so kompliziert – sondern doppelt so stark.
So wird gute Führungskultur der Kitt in der Service-Organisation
Wie Führung gelebt wird, entscheidet maßgeblich über Zufriedenheit, Gesundheit und Loyalität der Beschäftigten. Der aktuelle DGB-Index Gute Arbeit 2025 zeigt: Zwischen Anerkennung und Ausbrennen liegt oft nur eine Chefentscheidung – eine besondere Herausforderung für Fach- und Führungskräfte im Service.
Der DGB hat in der noch ganz frischen Erhebung ermittelt: Knapp die Hälfte aller Beschäftigten in Deutschland erlebt eine gute Führungskultur – geprägt durch Wertschätzung, offene Kommunikation und transparente Arbeitsplanung. Doch jede:r Vierte berichtet von gegenteiligen Erfahrungen: fehlender Respekt, angstbesetztes Meinungsklima und mangelhafte Organisation. Besonders gravierend: Schlechte Führung verdoppelt den Wunsch, den Arbeitgeber zu wechseln – von 8 auf 48 Prozent.
Auch die Qualität der Tätigkeit beeinflusst die Führungserfahrung: Je geringer die Qualifikation, desto weniger Anerkennung wird empfunden. Umgekehrt äußern Hochqualifizierte häufiger Kritik an der Arbeitsplanung. Und überall dort, wo Vorgesetzte schlecht planen, steigen Zeitdruck, Störungen, widersprüchliche Anforderungen und Informationslücken messbar an.
Was schlussfolgert der DGB, und was kann der Service daraus lernen? Führung ist mehr als Ansage und Kontrolle – sie ist ein Schlüsselfaktor für Motivation, Arbeitsqualität und Mitarbeiterbindung. Wer heute gut führen will, braucht Feingefühl, Klarheit und echtes Interesse an seinen Teams. Sonst droht statt Führungskultur nur noch Führungskrise.
