Vertriebstransformation in der Dienstleistungsforschung
Die Dienstleistungsforschung nutzt oft Reifegradmodelle, um den Transformationsprozess zu beschreiben. Der Weg dieser Maturity Models führt typischerweise über vier Stufen:
/ Produkt-Hersteller: Fokus auf reine Hardware und reaktiven Service.
/ Mehrwert-Hersteller: Ergänzung der Hardware durch erste Dienstleistungen (z.B. Schulung).
/ Full-Service-Anbieter: Übernahme der vollen Verantwortung für Wartung und Reparatur.
/ Servitization Leader: Verkauf von Ergebnissen und Integration in Kunden-Ökosysteme.
Wissenschaftler wie Koji Kimita betonen, dass Unternehmen nicht blindlings die höchste Stufe anstreben sollten, sondern ihre Strategie an ihren tatsächlichen organisatorischen Fähigkeiten ausrichten müssen. Wer dafür Reifegradmodelle entwickelt, sollte diese so gestalten, dass sie Unternehmen ermöglichen, nicht nur das Gesamtbild der erforderlichen Fähigkeiten für den Vertrieb von Services zu erfassen, sondern auch Prozesse zur Verbesserung der erforderlichen Fähigkeiten mit praxisnaher Umsetzung zu bestimmen.
Mit diesem klaren Fokus auf den operativen Nutzen hat sich Credular in kürzester Zeit vom Start-up zum Problemlöser für Service- und Produktionsunternehmen entwickelt – und wurde dafür mit dem KVD Award – Best Service 2025 ausgezeichnet. Die Jury und das Publikum beim Service Congress 2025 überzeugte vor allem der direkte Praxisbezug, die konsequente Ausrichtung auf Effizienzgewinne und das große Potenzial zur Reduktion des Fachkräftebedarfs – durch besser dokumentiertes, breiter nutzbares Wissen.
Organisationsmodelle zur Überwindung von Silos und integrierten Teams
Die Überwindung des traditionellen Silodenkens zwischen Vertrieb und Service gilt als eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg im Lösungsgeschäft. Studien zum Beispiel von Roland Berger zeigen, dass rund 80 Prozent der Unternehmen in isolierten Silos arbeiten, aber nur 20 Prozent wissen, wie sie diese Strukturen aufbrechen können. Im Kontext des Service-Vertriebs führt Silodenken dazu, dass wertvolle Informationen über Kundenbedürfnisse, die im Servicealltag gesammelt werden, nie beim Vertrieb ankommen – und umgekehrt.
Ein vielversprechender Ansatz ist die Bildung von fachübergreifenden Teams, oft als „Sales Pods“ bezeichnet. In diesen kleinen, interdisziplinären Einheiten arbeiten Mitarbeiter aus Vertrieb, Service und Marketing gemeinsam für ein bestimmtes Kundensegment oder eine Region. Dies stellt sicher, dass die gesamte Customer Journey ohne Brüche verläuft. Der Kunde hat einen festen Ansprechpartnerkreis, der sowohl die vertrieblichen Rahmenbedingungen als auch die technische Realität vor Ort kennt.
Besonders intensiv wird damit auch die Frage behandelt, ob der Service selbst vertriebliche Aufgaben übernehmen kann oder muss. Das Konzept „Service-to-Sales“ nutzt die Tatsache, dass Servicetechniker beim Kunden oft ein deutlich höheres Vertrauensniveau genießen als klassische Verkäufer. Der Techniker wird als neutraler Experte wahrgenommen, der zur Problemlösung kommt, während der Verkäufer oft unter dem Generalverdacht steht, primär seinen Umsatz steigern zu wollen.
Untersuchungen, wie es zum Beispiel der KVD-Partner Quanos dokumentiert, weisen ein interessantes Paradoxon aus: Die besten Verkaufschancen für Service-Upgrades ergeben sich oft dann, wenn ein Techniker ein Problem vor Ort nicht sofort lösen konnte. In dieser Frustrationsphase ist der Kunde besonders offen für Lösungen, die künftige Ausfälle verhindern (z.B. durch neue Technologien oder präventive Verträge). Dennoch sind Techniker in genau diesen Situationen oft am wenigsten bereit, ein Angebot zu machen, da sie einen Vertrauensverlust befürchten.
Um dieses Potenzial zu heben, müssen Unternehmen ihre Techniker nicht zu „harten“ Verkäufern umschulen, sondern sie dazu befähigen, als „Lösungsberater“ aufzutreten. Dies erfordert einfache digitale Werkzeuge für die Lead-Generierung; helfen kann auch ein transparentes, aber nicht korrumpierendes Incentive-System.
