/ Klare Übersicht
Subscription-Geschäftsmodelle für den Service
Wer sich mit neuen Geschäftsmodellen für den Service auseinandersetzt, muss bedenken: Es steht nicht mehr der klassische Besitz von Produkten im Fokus – und damit ist natürlich auch das Produkt nicht mehr Hauptgegenstand eines Kundengeschäfts. Bei den neuen Ansätzen liegt der Fokus auf den Output oder die Leistung, die ein Kunde erwartet. Heißt aus unserer Sicht: Die Service-Lösung ist Gegenstand eines Kundenverhältnisses, das Produkt lediglich Mittel zum Zweck auf dem Weg, die Erwartung des Kunden zu erreichen. Und in der Regel handelt es sich um digitale Geschäftsmodelle oder solche, die vor allem durch Digitalisierung möglich geworden sind. Der KVD sieht für den technischen Service vor allem diese Formen:
Geschäftsmodelle gesucht? Warum vier Fragen den Unterschied machen
Viele Service-Organisationen sprechen von neuen Geschäftsmodellen – doch was genau verbirgt sich hinter dem Begriff? Eine präzise Definition ist oft schwer zu greifen. Wir im KVD stehen dafür, ein Geschäftsmodell strukturiert zu betrachten – gerade im Kontext von Service und Dienstleistungsentwicklung.
Danach halten wir es so, dass ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Nutzen für Kunden schafft, diesen Nutzen bereitstellt und wirtschaftlich verwertet. Dabei identifizieren wir als KVD vier zentrale Dimensionen, die ein Geschäftsmodell systematisch strukturieren: das Nutzenversprechen, die Wertschöpfungsarchitektur, die Kundensegmente – und die Ertragsmechanik.
Im Zentrum steht die Frage, welchen konkreten Mehrwert das Angebot für den Kunden liefert. Dies kann etwa Zeitersparnis, verbesserte Verfügbarkeit, Risikominimierung oder Komfortgewinn sein. Das Nutzenversprechen geht damit über das reine Produkt- oder Leistungsangebot hinaus.
Die Wertschöpfungsarchitektur beschreibt dann, wie der angebotene Nutzen erzeugt wird. Sie umfasst die eingesetzten Ressourcen, Prozesse, Partnernetzwerke und Fähigkeiten, die notwendig sind, um die Service-Leistung zuverlässig zu erbringen.
Blicken wir auf Kundensegmente und Marktzugang, wird an dieser Stelle definiert, für welche Zielgruppen das Angebot gedacht ist, wie diese Kunden angesprochen werden und über welche Kanäle der Zugang zum Markt erfolgt. Kundenzentrierung und differenzierte Ansprache stehen dabei im Fokus.
Natürlich wird auch betrachtet, wie das Unternehmen Einnahmen generiert. Dies umfasst die Preisgestaltung, Abrechnungsmodelle wie Flatrate, Pay-per-Use oder Subscription sowie die dahinterliegende Kostenstruktur. Moderne digitale Geschäftsmodelle eröffnen hier vielfältige Möglichkeiten der Monetarisierung.
Was heißt das jetzt für den technischen Service? Ein Geschäftsmodell in diesem speziellen Servicebereich ist dann tragfähig, wenn es in all diesen vier Dimensionen klar definiert, abgestimmt und marktfähig ist. Gerade in der digitalen Transformation ist eine regelmäßige Überprüfung und Weiterentwicklung der Geschäftsmodelllogik unerlässlich – nicht zuletzt, um den steigenden Kundenanforderungen gerecht zu werden und neue Potenziale zu erschließen.
Vom Produkt zur Nutzung – Wie Service-Organisationen den Sprung ins Subscription-Modell meistern
Der Wandel ist greifbar: Immer mehr Service-Organisationen stehen vor der Herausforderung, ihr klassisches Geschäftsmodell umzubauen. Weg vom einmaligen Produktverkauf, hin zu langfristigen, nutzungsbasierten Kundenbeziehungen. Doch wie gelingt der Umstieg in die Welt von Pay-per-Use und Co.?
Subscription-Modelle gelten in vielen Branchen als Schlüssel zu dauerhafter Kundenbindung, planbaren Einnahmen und neuen Wertschöpfungsketten. Besonders in der produzierenden Industrie verschmelzen heute digitale Services mit klassischen Dienstleistungen wie Wartung und Beratung. Diese Entwicklung stellt Service-Organisationen jedoch vor große strategische und operative Herausforderungen.
Wenn wir als Service-Verband KVD mit Mitgliedsunternehmen über die Herausforderung bei der Geschäftsmodell-Modellierung sprechen, erkennen wir schnell, dass Subscription-Angebote nur dort tragfähig sind, wo bereits ein exzellenter Service aufgebaut wurde. Das liegt auch auf der Hand: Ohne verlässliche Betriebsdaten lässt sich weder eine Nutzung sinnvoll abrechnen noch eine Verfügbarkeit garantieren. Unternehmen, die den Schritt zur Subscription wagen wollen, müssen daher zunächst ihr Servicegeschäft professionalisieren – organisatorisch wie technisch.
Ein zentrales Element der Umstellung ist die klare Segmentierung: Nicht jedes Produkt eignet sich für ein Subscription-Modell. Und nicht jeder Kunde ist der richtige. Besonders wichtig ist es, die Modelle auf stabile Einsatzszenarien auszurichten – mit modularen Produkten, einfacher Rückführung und niedriger Komplexität. Auch das Risiko muss natürlich einkalkuliert werden: Wer dem Kunden eine Verfügbarkeit zusichert, trägt Verantwortung, die heute oft noch beim Kunden liegt.
Eine Schlüsselrolle kommt dabei dem Vertrieb zu – wir haben es im Newsletter zu Service-Vertrieb bereits ausführlich thematisiert. Wir erkennen, dass der Wandel dort am deutlichsten spürbar wird: Statt Produktverkauf ist künftig der Kundenerfolg entscheidend. Ganz klar: Das ist nichts für den klassischen Produktvertrieb – es braucht Leute, die sich mit komplexen Lösungen und IT-Security auskennen.
Wie kann man als Service-Organisation – oder größer gedacht: als Unternehmen – jetzt in Sachen Subscription-Modelle starten? Der Einstieg sollte über gezielte Pilotprojekte erfolgen – idealerweise mit innovativen Kunden und einem klaren Ziel. Wichtig ist, dass auch intern verstanden wird, warum das neue Modell verfolgt wird. Eine transparente Kommunikation des Nutzens – auch für die eigene Organisation –das ist dabei zentral.
Klar ist auch: Man sollte nicht auf Subscription setzen, weil es gerade Mode ist. Wer Subscription als strategische Option versteht, sollte nicht auf den großen Umbruch setzen, sondern parallel starten. Unsere Empfehlung lautet: Pilotieren, skalieren, lernen – so kann aus einem neuen Modell ein wirtschaftlich tragfähiges Geschäft entstehen.
Vom Gerät zur Garantie: Wie Serviceorganisationen sich für nutzerorientierte Geschäftsmodelle neu erfinden müssen
Der Wandel von produktzentrierten hin zu nutzerzentrierten Geschäftsmodellen hat tiefgreifende Auswirkungen – nicht nur auf das Angebot selbst, sondern vor allem auf die Organisationen, die es umsetzen. Wer heute „Everything as a Service“ denkt, muss sich von altgewohnten Strukturen verabschieden. Doch was bedeutet das konkret für Vertrieb, Organisation und Kultur in Serviceunternehmen?
Der Umstieg auf nutzenorientierte Modelle – wie etwa Subscription oder Pay-per-Use – verändert nicht nur die Erlöslogik, sondern auch das gesamte unternehmerische Denken. Während früher der Verkauf eines Produkts den Abschluss eines Geschäfts markierte, beginnt heute die Kundenbeziehung mit dem Vertragsabschluss erst richtig. Der Anbieter wird zunehmend für das Nutzungserlebnis, die Verfügbarkeit und sogar für den Erfolg des Kunden mitverantwortlich gemacht.
Das bedeutet: Organisationen müssen ihr Selbstverständnis hinterfragen. Statt klar abgegrenzter Funktionen braucht es ein Zusammenspiel von Produktentwicklung, Service, IT und Vertrieb. Besonders Letzterer steht vor einem Umbruch. Wer heute nicht mehr „nur“ Produkte verkauft, sondern Lösungen verspricht, muss tief ins Geschäftsmodell des Kunden eintauchen, Nutzenpotenziale identifizieren und langfristige Partnerschaften aufbauen – idealerweise basierend auf messbaren Outcomes.
Zudem erfordern Subscription-Modelle neue technologische und prozessuale Kompetenzen: digitale Anbindung von Produkten, skalierbare IT-Systeme, modulare Serviceportfolios und datenbasierte Steuerung. Organisationen, die diesen Wandel erfolgreich gestalten, zeichnen sich durch ein exzellentes Serviceverständnis, interdisziplinäre Zusammenarbeit und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens aus.
Die wichtigste Erkenntnis: Es geht nicht um einen radikalen Bruch mit Bestehendem. Vielmehr können neue und alte Modelle sinnvoll nebeneinander existieren – vorausgesetzt, die Organisation ist bereit, sich auf den Perspektivwechsel einzulassen.
