Die industrielle Wertschöpfungskette befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel, der die traditionelle Trennung zwischen Produktentwicklung, Vertrieb und After-Sales-Service zunehmend auflöst. In einem Marktumfeld, das durch eine fortschreitende Kommoditierung von Sachgütern gekennzeichnet ist, wird der Service-Vertrieb zum zentralen Dreh- und Angelpunkt für Wettbewerbsdifferenzierung und langfristige Rentabilität. Während physische Produkte aufgrund globaler Konkurrenz und technologischer Angleichung immer austauschbarer werden, stellt die Dienstleistungsebene oft das einzige echte Alleinstellungsmerkmal dar. Dieser Paradigmenwechsel von der reinen Produktorientierung hin zu service- und lösungsorientierten Geschäftsmodellen, oft als Servitization bezeichnet, zwingt Unternehmen dazu, ihre Vertriebsstrategien und Organisationsstrukturen grundlegend zu hinterfragen.
Konkret gefordert sind die Organisationen an genau diesem Punkt: In einem Markt, in dem Produkte zunehmend austauschbar werden, wird Service zur einzigen echten Differenzierungsmöglichkeit – allerdings nur, wenn es richtig verankert ist. Die zentrale Frage lautet nicht mehr, ob Service-Vertrieb wichtig ist, sondern wie Organisationen Vertrieb und Service so integrieren, dass sie eine nahtlose, kundenorientierte Gesamtlösung bieten.
Der strategische Imperativ: Warum Service das neue Produkt ist
Der Ausgangspunkt der aktuellen Diskussion im B2B-Vertrieb und im technischen Service ist also die Erkenntnis, dass der klassische Verkauf von Hardware allein keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile mehr garantiert. In vielen Branchen, insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau, sind technische Spezifikationen weitgehend nivelliert. Wenn die Leistungsparameter zweier Maschinen nahezu identisch sind, entscheidet der Kunde primär über den Preis oder über das begleitende Serviceversprechen. Die Transformation hin zum Service-Vertrieb ist daher kein Trend, sondern eine ökonomische Notwendigkeit. Der After-Sales-Markt ist oft vier- bis fünfmal größer als der Markt für das Primärprodukt, und die Rentabilität im Service liegt bei der Hälfte der Unternehmen deutlich über der des Produktgeschäfts. Die folgende Tabelle verdeutlicht die ökonomische Diskrepanz zwischen dem klassischen Produktgeschäft und dem strategisch ausgerichteten After-Sales-Service.
Herausforderungen im Vertriebswandel: Vom Produktverkäufer zum Lösungsanbieter
Eine der zentralen Fragen in der aktuellen Fachdiskussion ist, ob ein klassisch produktorientierter Vertriebler problemlos komplexe Services und Lösungen verkaufen kann. Unsere Analysen im KVD, unter anderem mit erfahrenen Partnern wie Roland Berger oder dem FIR an der RWTH Aachen, deuten darauf hin, dass dies oft an tief verwurzelten psychologischen und methodischen Barrieren scheitert. Der Verkauf von Dienstleistungen folgt einer völlig anderen Logik als der Verkauf von physischen Gütern.
Produkte sind greifbar; sie können besichtigt, angefasst und anhand harter Fakten wie Durchlaufzeiten oder Energieverbrauch bewertet werden. Ein Service hingegen ist intangibel. Er stellt ein Leistungsversprechen für die Zukunft dar, dessen Qualität oft erst im Moment der Inanspruchnahme sichtbar wird. Ein Service-Vertriebler muss daher in der Lage sein, Vertrauen zu verkaufen und abstrakte Nutzenversprechen zu emotionalisieren.
Der Übergang vom Feature-Selling (Verkauf von Merkmalen) zum Value-Based Selling (Verkauf von Nutzen) erfordert eine völlig neue Kommunikationsebene. Während der Produktvertrieb oft mit Einkaufsabteilungen über Preise verhandelt, muss der Service-Vertrieb mit Betriebsleitern oder Instandhaltungsmanagern über Prozesssicherheit, Risikominimierung und Total Cost of Ownership (TCO) sprechen. Viele erfahrene Produktverkäufer tun sich schwer damit, Dienstleistungen wie Wartungsverträge oder Remote-Support zu begründen, wenn kein akutes Problem vorliegt. Produkte befriedigen oft ein akutes Bedürfnis (z.B. Kapazitätserweiterung), während Services oft präventiv wirken und daher erklärungsbedürftiger sind.
Im Kern heißt das: Produkt- und Service-Vertrieb sind grundlegend unterschiedliche Tätigkeiten, nicht nur quantitativ, sondern qualitativ. Produktorientierter Vertrieb konzentriert sich auf greifbare Merkmale: Spezifikationen, Geschwindigkeit, Größe, Konfigurationsoptionen. Der Verkäufer hat ein klares Produkt, das er darstellen kann. Die Kaufentscheidung erfolgt oft nach rationalen Kriterien. Die Vertriebsperson fungiert als Produktspezialist. Der Verkaufszyklus ist komprimierbar – ein Kunde, der ein Maschinenteil braucht, braucht es zeitnah.
Service-Vertrieb verkauft immaterielles Vertrauen und Outcomes. Was genau der Kunde erhält, ist schwer zu artikulieren. Ein Wartungsvertrag ist nicht dasselbe wie eine Maschine – es ist eine Beziehung und ein Versprechen.
Jetzt aktiv werden
Die Transformation vom reinen Produktvertrieb zum serviceorientierten Lösungsverkauf ist damit in vollem Gange – und sie ist unumgänglich, will man in Zukunft bestehen. Produkte werden immer vergleichbarer, Preise transparenter, Margen knapper. Service und Dienstleistungen bieten die Chance, sich aus diesem Preiskampf zu lösen und Kunden langfristig zu binden – aber nur, wenn man sie professionell verkauft. Erfolgreiche Unternehmen haben verstanden, dass Service-Vertrieb kein „Add-on“ ist, sondern ein strategischer Hebel für Wachstum und Stabilität – das zeigt zum Beispiel das Forschungsprojekt Solution Selling, an dem auch der KVD beteiligt ist: Diese Unternehmen investieren in Menschen, Prozesse und Kultur, um Vertrieb und Service zu vereinen und gemeinsam echten Kundennutzen zu schaffen.
Zahlreiche Studien und Praxisbeispiele untermauern den Erfolg dieses Weges: Unternehmen mit konsequentem Lösungsverkauf wachsen schneller als ihre Wettbewerber, Kundenloyalität und Profitabilität steigen nachweislich. Die zentrale Frage ist also nicht mehr, ob man Service verkaufen kann, sondern: „Ist unser Unternehmen bereit, den Vertrieb dafür neu zu denken?“. Für alle, die sich auf diesen Weg machen (müssen), lautet die Empfehlung: Jetzt konsequent handeln, Silos überwinden und den Service-Vertrieb mit der gleichen Professionalität und Leidenschaft angehen wie das Produktgeschäft. Denn eines ist klar: Service verkauft sich nicht von selbst – aber richtig aufgestellt verkauft Service sehr wohl und verschafft Unternehmen den entscheidenden Vorsprung im Markt.
Autor: Michael Braun, KVD-Redakteur
