Es verändert sich etwas auf dem Arbeitsmarkt – die aktuelle XING / forsa Wechselwilligkeitsstudie 2026 zeichnet ein klares Bild. Die Wechselbereitschaft sinkt, Sicherheit wird zum Leitmotiv am Arbeitsmarkt. Doch was auf den ersten Blick nach Stabilität klingt, ist bei genauerem Hinsehen vor allem Ausdruck von Vorsicht. Für den technischen Service eröffnet das Chancen – und stellt gleichzeitig neue Anforderungen an Führung, Kultur und Personalstrategie. Eine Einordnung mit konkreten Handlungsempfehlungen für Service-Organisationen.
Nur 34 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind aktuell wechselbereit – der zweitniedrigste Wert seit Beginn der Erhebung. 64 Prozent wollen langfristig bei ihrem Arbeitgeber bleiben. Gleichzeitig geben 84 Prozent an, mit ihrem Job zufrieden zu sein. Allerdings spricht die Studie selbst von „zufrieden, aber nicht euphorisch“.
Das ist der entscheidende Punkt: Die sinkende Wechselbereitschaft ist weniger Ausdruck emotionaler Bindung als vielmehr Ergebnis bewusster Risikosteuerung. 58 Prozent der Befragten würden sich im Zweifel für einen sicheren, wenn auch weniger spannenden Job entscheiden – und gegen eine attraktive, aber unsichere Option.
Für den technischen Service ist das aus meiner Sicht zunächst eine gute Nachricht. Service lebt von Erfahrung, Prozesswissen und gewachsenen Kundenbeziehungen. Geringere Fluktuation bedeutet Stabilität im Feld, Kontinuität beim Kunden und weniger Know-how-Verlust. Doch aus der Erfahrung wissen wir: Stabilität allein ist noch kein Wettbewerbsvorteil.
Zufriedenheit reicht nicht aus
Was man sehen muss: Die hohe Zufriedenheit darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass sie vielfach funktional ist. Menschen bleiben, weil Alternativen als riskanter wahrgenommen werden – nicht zwingend, weil sie begeistert sind.
Für Service-Organisationen birgt das ein Risiko: Wer zwar bleibt, aber keine Perspektive sieht, entwickelt keine Innovationskraft. Gerade im technischen Service, der sich zunehmend digitalisiert und datengetriebene Geschäftsmodelle integriert, sehe ich eine innere Kündigung als noch gefährlicher an als offene Fluktuation. Hier wird Leadership zum zentralen Hebel.
Wichtig für die Geschäftsführungsebene und die Verantwortlichen von Service-Einheiten: Gehalt ist mit 41 Prozent weiterhin der häufigste Wechselgrund und gewinnt sogar an Bedeutung. Besonders die Generation Z ist stark gehaltssensibel. Gleichzeitig zeigen Paarvergleiche in der Studie: Höheres Gehalt verliert im direkten Vergleich gegen bessere Jobsicherheit, bessere Work-Life-Balance und eine bessere Unternehmenskultur.
Für den Service bedeutet das: Eine marktgerechte Vergütung ist Voraussetzung, aber nicht Differenzierungsmerkmal. Entscheidend sind transparente Entwicklungspfade, verlässliche Einsatzplanung, planbare Arbeitszeiten und ein professionelles Führungsverhalten – insbesondere im operativen Feldservice.
Sicherheit ist das neue Versprechen
70 Prozent erwarten von einem neuen Arbeitgeber einen langfristig sicheren Job. Direkt dahinter folgen höheres Gehalt, gutes Führungsverhalten und flexible Arbeitszeiten. Interessant ist dabei: Aspekte wie Nachhaltigkeit, Diversität oder Arbeitgeber-Siegel spielen bei der konkreten Jobentscheidung eine deutlich geringere Rolle als häufig angenommen. Entscheidend sind die „Mikro-Faktoren“ des Arbeitsalltags – Führung, Teamklima, Stresslevel, Vertragssicherheit.
Gerade im technischen Service, wo Einsatzdruck, Kundenerwartungen und operative Komplexität hoch sind, sehe ich die Qualität der direkten Führung entscheidend für Bindung oder Abwanderung.
Was mich überrascht hat: 64 Prozent sehen übrigens keine konkrete Gefahr durch KI für ihren Arbeitsplatz. Nur eine kleine Minderheit hat aktiv über einen Branchenwechsel nachgedacht. Auffällig ist jedoch: Verunsicherung entsteht weniger durch die Technologie selbst als durch fehlende Kommunikation und Perspektive seitens der Arbeitgeber.
Für Service-Organisationen ist das hochrelevant. Predictive Maintenance, Remote Diagnostics oder KI-gestützte Disposition verändern Rollenprofile. Wenn Unternehmen nicht aktiv vermitteln, wie Automatisierung mit Qualifizierung und Weiterentwicklung verbunden wird, entsteht Unsicherheit – selbst wenn objektiv keine Bedrohung besteht. Technologischer Wandel braucht also kommunikative Führung.
5 Handlungsempfehlungen für Ihre Personalplanung im Service
Aus den Studienergebnissen lassen sich mehrere konkrete Handlungsfelder ableiten – die wir im KVD übrigens seit Jahren auch schon ganz oben auf der Agenda stehen haben:
Erstens: Sicherheit aktiv kommunizieren. Service-Unternehmen verfügen häufig über stabile Geschäftsmodelle, langfristige Wartungsverträge und wiederkehrende Erlöse. Diese Stabilität sollte auch intern als Zukunftsversprechen positioniert werden.
Zweitens: Führung professionalisieren. Direkte Führungskräfte im Service sind Schlüsselfiguren. Sie beeinflussen Stresslevel, Teamklima und Perspektivwahrnehmung unmittelbar. Investitionen in Führungskräfteentwicklung zahlen direkt auf Mitarbeiterbindung ein.
Drittens: Karriere im Service sichtbar machen. Fehlende Aufstiegschancen sind ein zentraler Wechselgrund. Service braucht klar definierte Entwicklungsmodelle – vom Techniker über Spezialistenrollen bis hin zu Projekt- oder Führungsfunktionen.
Viertens: Gehalt transparent und strukturiert darstellen. Vergütungsmodelle sollten nachvollziehbar sein und Entwicklungsschritte abbilden. Transparenz schafft Vertrauen – auch wenn das absolute Gehaltsniveau nicht immer Spitzenwerte erreicht.
Fünftens: KI als Entwicklungsinstrument positionieren. Statt Automatisierung als Rationalisierungsprojekt zu kommunizieren, sollten Service-Organisationen Qualifizierung, neue Rollen und Kompetenzaufbau betonen.
Was heißt das jetzt für den Service? Der Arbeitsmarkt ist nicht entspannter – er ist vorsichtiger geworden. Menschen bleiben, weil sie Stabilität suchen. Für den technischen Service bietet das die Möglichkeit, Kontinuität und Kompetenz aufzubauen. Doch wer sich auf sinkender Wechselbereitschaft ausruht, riskiert schleichende Demotivation.
Die zentrale Aufgabe für Service-Organisationen 2026 lautet daher: Sicherheit bieten – und gleichzeitig Perspektive schaffen. Wer Stabilität, Führung und Entwicklung intelligent miteinander verbindet, wird nicht nur Personal halten, sondern Service als strategischen Erfolgsfaktor stärken.
Carsten Neugrodda, KVD Geschäftsführer
