Der Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum zeigt: Der Arbeitsmarkt der kommenden Jahre wird nicht einfach kleiner oder größer – er wird grundlegend anders. Für Service-Organisationen ist das eine zentrale Botschaft. Denn viele der beschriebenen Entwicklungen treffen den technischen Service unmittelbar: Digitalisierung, KI, Fachkräftemangel, neue Kompetenzprofile, demografischer Wandel und der Druck zu nachhaltigen Geschäftsmodellen. Wer Service heute noch vor allem als operative Instandhaltungsfunktion versteht, unterschätzt seine künftige Rolle. Der technische Service wird zu einem strategischen Hebel für Wertschöpfung, Kundenbindung und Transformation.
Der Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum basiert auf Einschätzungen von mehr als 1.000 Arbeitgebern weltweit, die zusammen über 14 Millionen Beschäftigte in 22 Branchenclustern und 55 Volkswirtschaften repräsentieren. Der Report beschreibt fünf zentrale Treiber, die den Arbeitsmarkt bis 2030 prägen werden: technologischen Wandel, geowirtschaftliche Fragmentierung, wirtschaftliche Unsicherheit, demografische Verschiebungen und die grüne Transformation.
Die wichtigste Botschaft: Der Arbeitsmarkt steht nicht vor einem einfachen Schrumpfungsszenario. Vielmehr erwartet der Report bis 2030 eine starke strukturelle Verschiebung. Rund 170 Millionen neue Jobs könnten entstehen, während 92 Millionen verdrängt werden. Unter dem Strich ergibt sich ein erwarteter Nettozuwachs von 78 Millionen Arbeitsplätzen. Für Unternehmen bedeutet das: Die entscheidende Frage lautet nicht, ob Arbeit verschwindet. Die entscheidende Frage lautet, ob Organisationen schnell genug die richtigen Fähigkeiten, Rollen und Strukturen aufbauen. Genau hier wird aus meiner Perspektive der technische Service relevant.
Denn Service-Organisationen stehen heute bereits an der Schnittstelle vieler dieser Entwicklungen. Sie erleben die steigende technologische Komplexität von Maschinen, Anlagen und Produkten unmittelbar. Sie spüren den Fachkräftemangel im Feld. Sie müssen mit alternden Belegschaften, Wissenstransfer und neuen digitalen Werkzeugen umgehen. Sie sind gleichzeitig nah am Kunden, nah am Produkt und nah an den realen Betriebsdaten. Damit wird der Service zu einem der wichtigsten Orte, an denen die Zukunft der Arbeit praktisch entschieden wird.
Technologie verändert nicht nur Jobs – sie verändert Service-Logiken
Der Report macht für mich deutlich, wie stark Technologie die Arbeitswelt prägt. 86 Prozent der befragten Unternehmen erwarten, dass KI und Informationsverarbeitungstechnologien ihr Geschäft bis 2030 transformieren werden. Auch Robotik, Automatisierung sowie Technologien zur Energieerzeugung, -speicherung und -verteilung werden als zentrale Einflussfaktoren genannt. Für den technischen Service heißt das: Digitalisierung ist kein Zusatzthema mehr. Sie verändert die Art, wie Service geplant, erbracht, gesteuert und bewertet wird.
Wo früher der einzelne Einsatz vor Ort im Mittelpunkt stand, entstehen heute zunehmend integrierte Serviceprozesse: Remote-Diagnose, Predictive Maintenance, digitale Zwillinge, KI-gestützte Fehleranalyse, automatisierte Einsatzplanung, mobile Wissensdatenbanken und datenbasierte Kundenkommunikation. Service wird damit nicht weniger menschlich, aber deutlich wissens- und datenintensiver.
Das verändert auch das Rollenbild: Der Servicetechniker der Zukunft ist nicht mehr nur derjenige, der eine Störung behebt. Er wird stärker zum Diagnostiker, Prozessversteher, Dateninterpreten und Kundenberater. Er muss technische Systeme verstehen, digitale Informationen einordnen, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen und zugleich beim Kunden souverän kommunizieren.
Das ist aus meiner Sicht ein wesentlicher Punkt: Technologie ersetzt den Service nicht. Sie erweitert seinen Wirkungsbereich. Aber sie erhöht auch die Anforderungen an Qualifikation, Führung und Organisation.
Der Skill Shift trifft den technischen Service besonders stark
Der Future of Jobs Report geht davon aus, dass sich bis 2030 rund 39 Prozent der heutigen Kernkompetenzen verändern oder veralten werden. Gleichzeitig zeigt der Report, dass die Geschwindigkeit dieser Skill-Disruption im Vergleich zu früheren Ausgaben etwas zurückgeht – unter anderem, weil Unternehmen stärker in Weiterbildung investieren.
Für Service-Organisationen ist diese Zahl hochrelevant. Denn der technische Service lebt traditionell von Erfahrungswissen, handwerklich-technischer Kompetenz, Produktkenntnis und Problemlösungsfähigkeit. Diese Fähigkeiten bleiben wichtig. Aber sie reichen allein nicht mehr aus.
Künftig kommt es auf hybride Kompetenzprofile an. Dazu gehören aus meiner Sicht ganz klar:
/ technisches Systemverständnis
/ digitale und datenbezogene Kompetenz
/ analytisches Denken
/ Kundenkommunikation
/ Resilienz und Entscheidungsfähigkeit
/ Lernbereitschaft
/ Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit digitalen Assistenzsystemen
Der Report nennt analytisches Denken als wichtigste Kernkompetenz. Hinzu kommen Resilienz, Flexibilität und Agilität sowie Führung und soziale Einflussfähigkeit. Besonders stark wachsen die Anforderungen in den Bereichen KI und Big Data, Netzwerke und Cybersecurity sowie technologische Kompetenz.
Genau diese Kombination ist im technischen Service entscheidend. Denn Service findet selten unter Laborbedingungen statt. Er passiert im laufenden Kundenbetrieb, unter Zeitdruck, mit unvollständigen Informationen, oft in komplexen technischen Umgebungen und mit unmittelbarer Wirkung auf Verfügbarkeit, Produktivität und Kundenzufriedenheit. Deshalb braucht der Service nicht nur mehr digitale Schulungen. Er braucht eine systematische Kompetenzstrategie.
Fachkräftemangel ist auch ein Qualifikationsproblem
Ein besonders wichtiger Befund des Reports: Skill Gaps sind der größte Hemmschuh für Transformation. 63 Prozent der Arbeitgeber sehen Qualifikationslücken als zentrale Barriere. Für den technischen Service ist das ein vertrautes Bild, das kennen wir aus unserem Verband von vielen KVD-Mitgliedern. Viele Unternehmen suchen händeringend Servicetechniker, Applikationsspezialisten, Inbetriebnehmer, Remote-Service-Experten oder technische Berater. Doch das Problem ist nicht nur, dass zu wenige Menschen verfügbar sind. Es geht auch darum, dass die gesuchten Profile komplexer werden.
Der klassische Service-Lebenslauf passt immer seltener vollständig zu den Anforderungen moderner Serviceorganisationen. Unternehmen brauchen Mitarbeitende, die Technik verstehen, digitale Tools nutzen, Daten bewerten, Kunden beraten und neue Geschäftsmodelle unterstützen können. Solche Profile entstehen selten zufällig am Arbeitsmarkt. Sie müssen entwickelt werden.
Der Report zeigt, dass 59 von 100 Beschäftigten bis 2030 Weiterbildung benötigen werden. 29 könnten in ihrer aktuellen Rolle weiterqualifiziert werden, 19 könnten weiterqualifiziert und in andere Rollen überführt werden. 11 laufen Gefahr, die notwendige Qualifizierung nicht zu erhalten.
Für Serviceverantwortliche ergibt sich daraus eine klare Aufgabe: Weiterbildung darf nicht mehr punktuell organisiert werden. Sie muss Teil der Servicestrategie werden. Wer seine Servicekräfte nur bei neuen Produkten schult, greift zu kurz. Notwendig sind Kompetenzmodelle, Skill-Matrizen, Lernpfade, Zertifizierungen, digitale Lernformate, Mentoring, Wissenstransfer und gezielte Entwicklung neuer Rollen.
Service wird zum Ort neuer Geschäftsmodelle
Der technische Service ist längst nicht mehr nur Nachlaufgeschäft. Er ist ein zentraler Hebel für neue Erlösmodelle. Der Future of Jobs Report zeigt, dass technologische Entwicklungen nicht nur einzelne Tätigkeiten verändern, sondern auch neue Rollen und Wachstumsfelder schaffen. Besonders stark wachsen technologiebezogene Berufe, etwa im Bereich Big Data, KI, Softwareentwicklung und Informationssicherheit. Auch Rollen im Kontext der Energie- und Nachhaltigkeitstransformation gewinnen an Bedeutung.
Für Service-Organisationen bedeutet das: Die Zukunft liegt nicht allein im klassischen Reparatur- oder Ersatzteilgeschäft. Wachstum entsteht dort, wo Service messbaren Kundennutzen schafft. Dazu gehören nach meiner Einschätzung:
/ Verfügbarkeitsmodelle
/ Subscription-Angebote
/ Predictive Maintenance
/ Remote-Service-Angebote
/ datenbasierte Optimierung von Anlagen
/ Energieeffizienz-Services
/ Retrofit- und Modernisierungskonzepte
/ Outcome-based Services
Solche Modelle verlangen allerdings ein anderes Verständnis von Service. Es reicht nicht, Einsätze effizient abzuwickeln. Service muss Kundenprozesse verstehen, Daten auswerten, Risiken bewerten, Leistungen kalkulieren und Nutzen transparent machen. Damit rückt Service näher an Strategie, Vertrieb, Produktmanagement und Customer Experience heran. Oder anders ausgedrückt: Der Service wird zum Wertversprechen.
Demografie: Wissenssicherung wird strategisch
Der Report beschreibt zwei gegenläufige demografische Entwicklungen: alternde und schrumpfende Erwerbsbevölkerungen vor allem in einkommensstärkeren Volkswirtschaften sowie wachsende Erwerbsbevölkerungen in vielen einkommensschwächeren Regionen. Alternde Gesellschaften treiben unter anderem den Bedarf an Gesundheits- und Pflegeberufen, wachsende Bevölkerungen stärken den Bildungsbereich.
Für den technischen Service in Deutschland und Europa ist vor allem der erste Punkt entscheidend. Viele Serviceorganisationen haben erfahrene Mitarbeitende, deren Know-how über Jahrzehnte gewachsen ist. Dieses Wissen steckt nicht vollständig in Handbüchern, Ticketsystemen oder Prozessbeschreibungen. Es steckt in Erfahrung, Intuition, Anlagenhistorie, Kundenkenntnis und informellen Netzwerken.
Wenn diese Mitarbeitenden ausscheiden, verlieren Unternehmen mehr als Arbeitskraft. Sie verlieren Problemlösungskapital. Deshalb wird Wissensmanagement zur Führungsaufgabe. Serviceorganisationen müssen Erfahrungswissen sichtbar machen, dokumentieren und weitergeben. KI-gestützte Wissensdatenbanken, strukturierte Einsatzdokumentation, digitale Checklisten, Video-Support, Communities of Practice und Mentoring-Programme können dabei helfen. Entscheidend ist aber die kulturelle Grundlage: Wissen darf kein persönliches Herrschaftswissen bleiben. Es muss zum gemeinsamen Organisationsvermögen werden.
Mensch und Maschine: Der Service braucht Augmentation statt blinder Automatisierung
Ein besonders interessanter Aspekt des Reports ist die Verschiebung der Mensch-Maschine-Grenze. Heute werden laut Arbeitgebern 47 Prozent der Aufgaben überwiegend durch Menschen erbracht, 22 Prozent durch Technologie und 30 Prozent durch eine Kombination aus beidem. Bis 2030 erwarten die Unternehmen eine nahezu gleichmäßige Verteilung zwischen menschlicher Arbeit, Technologie und Mensch-Maschine-Zusammenarbeit.
Für den technischen Service ist das nach meiner Einschätzung ein wichtiger Hinweis. Die entscheidende Frage lautet für mich nämlich nicht: Was können wir automatisieren? Sondern: Wo verbessert Technologie die Qualität, Geschwindigkeit und Wirksamkeit menschlicher Arbeit?
Gute Serviceautomatisierung bedeutet nicht, den Menschen aus dem Prozess zu drängen. Sie bedeutet, ihn besser zu unterstützen: mit relevanten Daten, klaren Handlungsempfehlungen, Echtzeitinformationen, digitalen Assistenzsystemen und besserer Vernetzung zwischen Innen- und Außendienst. Gerade im Service ist Augmentation oft wertvoller als reine Automatisierung. Denn viele Servicefälle sind komplex, situativ und kundenindividuell. Dort braucht es Menschen, die Technik, Kontext und Kommunikation zusammenbringen. Technologie kann diese Menschen stärker machen – wenn sie richtig eingeführt wird.
Customer Experience: Service wird zum strategischen Kontaktpunkt
Der Report nennt Serviceorientierung und Kundenservice weiterhin als relevante Kernkompetenz – und bestätigt damit auch unsere Perspektive im KVD. Gleichzeitig zeigt er, dass wachsende Rollen stärker durch Resilienz, Technologiekompetenz, Ressourcenmanagement und analytisches Denken geprägt sind. Für Serviceorganisationen empfehle ich deswegen ganz deutlich: Kundenorientierung bleibt unverzichtbar, aber sie muss professioneller, datenbasierter und strategischer werden.
Der technische Service ist häufig der intensivste reale Kontaktpunkt zwischen Unternehmen und Kunde. Während Vertriebsgespräche punktuell stattfinden, ist Service oft mitten im operativen Alltag des Kunden präsent. Servicetechniker sehen, wie Produkte genutzt werden, wo Prozesse haken, welche Anforderungen entstehen und wo zusätzliche Wertschöpfung möglich ist.
Diese Nähe ist strategisch wertvoll. Sie muss aber genutzt werden. Dafür braucht es Strukturen, in denen Informationen aus dem Feld zurück in Produktentwicklung, Vertrieb, Qualitätsmanagement und Strategie fließen. Servicefeedback darf nicht im Einsatzbericht enden. Es muss Teil eines systematischen Customer-Insights-Managements werden.
Was Serviceverantwortliche jetzt tun sollten – 6 Handlungsempfehlungen aus meiner Sicht
Aus dem Future of Jobs Report habe ich für das technische Servicemanagement mehrere klare Handlungsfelder abgeleitet.
Erstens: Service-Organisationen sollten ihre Kompetenzmodelle überprüfen. Welche Fähigkeiten werden heute gebraucht? Welche bis 2030? Wo entstehen Lücken? Welche Rollen verändern sich? Welche neuen Rollen kommen hinzu?
Zweitens: Weiterbildung muss strategisch geplant werden. Upskilling darf nicht als Reaktion auf akute Lücken verstanden werden, sondern als kontinuierlicher Prozess. Besonders wichtig sind digitale Kompetenzen, Datenverständnis, KI-Grundlagen, Remote-Service-Fähigkeiten, Kundenkommunikation und systemische Problemlösung.
Drittens: Serviceprozesse müssen stärker datenbasiert werden. Wer Predictive Maintenance, Remote Services oder Verfügbarkeitsmodelle anbieten will, braucht saubere Daten, klare Prozesse und Mitarbeitende, die daraus Entscheidungen ableiten können.
Viertens: Wissenstransfer muss institutionalisiert werden. Alternde Belegschaften und komplexer werdende Technologien machen Erfahrungswissen zu einem kritischen Vermögenswert.
Fünftens: Service muss organisatorisch näher an Strategie, Vertrieb und Produktmanagement rücken. Denn viele neue Geschäftsmodelle entstehen nicht im Produkt allein, sondern in der Verbindung von Produkt, Daten, Serviceleistung und Kundennutzen.
Sechstens: Führung im Service muss sich weiterentwickeln. Serviceführung bedeutet künftig nicht nur Einsatzsteuerung und Eskalationsmanagement. Sie bedeutet Kompetenzentwicklung, Kulturarbeit, Transformationsfähigkeit und strategische Positionierung des Service im Unternehmen.
Der technische Service ist nicht Randbereich, sondern Transformationsmotor
Der Future of Jobs Report 2025 zeigt eine Arbeitswelt, die gleichzeitig technologischer, kompetenzintensiver, demografisch herausfordernder und stärker auf Anpassungsfähigkeit angewiesen ist. Für den technischen Service ist das keine abstrakte Zukunftsdiagnose, es ist gelebte Realität; wir dokumentieren das regelmäßig auch im Abgleich mit den vier Säulen der Dienstleistungswende.
Serviceorganisationen stehen genau dort, wo diese Trends zusammenlaufen: beim Kunden, an der Maschine, in den Daten, im operativen Betrieb und an der Schnittstelle neuer Geschäftsmodelle. Damit hat der technische Service die Chance, seine Rolle neu zu definieren. Nicht als Kostenstelle, nicht als reine Reparatureinheit, und nicht als nachgelagerte Funktion; sondern als strategischer Werttreiber, der Verfügbarkeit sichert, Kundennutzen erhöht, Daten in Entscheidungen übersetzt und neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Meine zentrale Botschaft lautet daher: Die Zukunft der Arbeit wird im technischen Service nicht nur sichtbar – sie wird dort gestaltet.
Carsten Neugrodda, KVD Geschäftsführer
