Plattformen sind im B2C längst Alltag. Im B2B-Umfeld dagegen werden sie noch immer häufig als technisches Add-on betrachtet: als digitales Werkzeug, als Marktplatz oder als moderne IT-Architektur. Dabei greift diese Sichtweise zu kurz. Wer heute über digitale Geschäftsmodelle spricht, kommt an Plattformen nicht vorbei – nicht als Software, sondern als Ordnungsprinzip einer datengetriebenen Wirtschaft. Das zeigen auch Beispiele von KVD-Mitgliedsunternehmen und Projekte aus der Dienstleistungsforschung.
Plattformen verändern nicht nur, wie Leistungen erbracht werden, sondern wie Wert entsteht. Sie verschieben den Fokus von linearen Wertschöpfungsketten hin zu vernetzten Ökosystemen, in denen Anbieter, Nutzer, Servicepartner und Datenquellen miteinander interagieren. Gerade im industriellen und dienstleistungsnahen B2B-Umfeld liegt darin enormes Potenzial – aber auch erhebliche strategische Herausforderungen.
Plattformen als Grundlage datengetriebener Service-Geschäftsmodelle
Der eigentliche Mehrwert von Plattformen entsteht nicht durch die reine Digitalisierung bestehender Prozesse. Er entsteht dort, wo Daten systematisch genutzt werden, um neue Services, neue Erlösmodelle und neue Formen der Zusammenarbeit zu ermöglichen. Predictive Services, nutzungsbasierte Abrechnungsmodelle, datenbasierte Optimierungsservices oder digitale Service-Ökosysteme sind ohne Plattformlogik kaum denkbar. Plattformen werden damit zur Grundlage für Skalierung – nicht nur technologisch, sondern auch organisatorisch und geschäftsmodellseitig.
Ein zentraler Erfolgsfaktor ist dabei die Frage der Offenheit. Plattformen leben von Teilnahme. Eine Plattform, die ausschließlich auf einen einzelnen Anbieter zugeschnitten ist und keinen echten Mehrwert für weitere Akteure bietet, bleibt oft ein internes System mit begrenzter Wirkung. Anbieter- und Teilnehmeroffenheit entscheiden darüber, ob eine Plattform zum Ökosystem wird oder zum digitalen Inselsystem. Gleichzeitig ist Offenheit kein Selbstzweck. Sie muss aktiv gestaltet werden: durch klare Governance-Regeln, definierte Schnittstellen, transparente Rollenmodelle und ein nachvollziehbares Nutzenversprechen für alle Beteiligten.
Gerade im Dienstleistungsumfeld zeigt sich, wie anspruchsvoll Plattform-Management tatsächlich ist. Services sind häufig kundenspezifisch, wissensintensiv und eng an Menschen gebunden. Diese Logik in eine skalierbare Plattform zu überführen, erfordert ein Umdenken. Es geht nicht darum, Service zu standardisieren, sondern ihn modular, datenfähig und anschlussfähig zu machen. Plattform-Management bedeutet hier, Spannungsfelder auszubalancieren: zwischen Standardisierung und Individualisierung, zwischen Kontrolle und Offenheit, zwischen Datenhoheit und Datennutzung.
Hinzu kommt eine kulturelle Dimension, die häufig unterschätzt wird. Plattformen erfordern Kooperation statt Abschottung, Teilen statt Besitzdenken und eine hohe Bereitschaft, mit externen Partnern Wert zu schaffen. Für viele Industrie- und Mittelstandsunternehmen ist das ein Paradigmenwechsel – insbesondere dort, wo jahrzehntelang Produktführerschaft und proprietäres Wissen die zentralen Wettbewerbsvorteile waren.
In KVD-Mitgliedsunternehmen finden sich gute Beispiele im Umgang mit Plattformen. Bei TOP Mehrwert-Logistik liegt der Fokus beispielsweise auf dem Sektor Mobilität – naheliegenderweise zwar, aber dafür absolut sinnvoll: Digitalisierung und Automatisierung werden hier als Treiber der neuen Mobilität verstanden. Das betrifft sowohl den Individualverkehr als auch die Logistikbranche. Durch die digitale Transformation werden infrastrukturelle und logistische Prozesse miteinander vernetzt. Diese sogenannte Mobilität 4.0 – oder fokussiert auf den Warentransport auch Logistik 4.0 – wird durch intelligente Technologien, Apps und Plattformen vorangetrieben. Sie erhöhen für TOP Mehrwert-Logistik die Produktivität und Ressourcenschonung, bieten die Basis für neue, innovative Geschäftsmodelle und sorgen für Wettbewerbsfähigkeit. Plattformen bergen spezifisch im Mobilitätssektor Potenzial für ein neues Partnermanagement mit zukunftsträchtigen Services, mit denen sich neue Märkte nachhaltig und klimaverträglich erschließen lassen.
Oder blicken wir auf die Dienstleistungsforschung: Technische Errungenschaften der jüngeren Vergangenheit in den Bereichen Cloud- und Edge-Computing, Distributed Ledger Technologie sowie künstlicher Intelligenz stärken die Innovationskultur und führen zu tiefgreifenden Veränderungen in vielen industriellen Geschäftsfeldern. Dabei stehen besonders kleine und mittelständische Unternehmen immer komplexeren Marktforderungen gegenüber, die mit der eigenen Kernkompetenz nicht mehr zu erfüllen sind. Die zunehmende Vernetzung und Nutzung plattformbasierter Geschäftsmodelle gilt als wesentlicher Baustein zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. In diesem Zuge stellt auch die Ko-Produktion von marktseitig geforderten Services eine Möglichkeit dar, diese Herausforderungen zu bewältigen. Bei der Ko-Produktion erbringen mehrere Anbieter gemeinschaftlich einen komplexen Gesamtservice bei einem Kunden. Im BMBF-Forschungsprojekt SealedServices wurden Wirkmechanismen einer sicheren und integren Vernetzung im Themenfeld industrieller Services sowie der Ko-Produktion untersucht – und eine Lösung in Form einer digitalen B2B-Plattform vorgeschlagen. Die Forscher sind sich da einig: Um die steigende Komplexität nachgefragter Services nicht allein bewältigen zu müssen, wird die Zukunft industrieller Services von gemeinschaftlichen Leistungen geprägt sein, von der Reduzierung des Aufwandes und zentraler Instanzen getrieben sein, sowie durch die Möglichkeiten digitaler Lösungen, Technologien und Plattformen befähigt sein.
Welche Rolle Unternehmen künftig in Plattform-Ökosystemen einnehmen
Was bedeutet das für unsere Service-Praxis? Wer Plattformen lediglich als technisches Projekt versteht, wird ihr Potenzial kaum ausschöpfen. Wer sie hingegen als strategisches Instrument begreift, um datengetriebene Geschäftsmodelle zu entwickeln, Kundenbeziehungen neu zu denken und Services skalierbar zu machen, eröffnet sich neue Perspektiven. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Plattformen relevant sind, sondern welche Rolle ein Unternehmen in einem zukünftigen Plattform-Ökosystem einnehmen will: Orchestrator, spezialisierter Serviceanbieter oder aktiver Teilnehmer.
Gerade jetzt, mit dem Aufkommen von Künstlicher Intelligenz als simpel integrierbares Tool lohnt es sich, diese Frage bewusst zu stellen. Denn Plattformen entstehen nicht über Nacht – sie wachsen mit klarer Strategie, konsequentem Management und der Bereitschaft, etablierte Denkmuster zu hinterfragen. Für Industrie und Mittelstand liegt darin keine Bedrohung, sondern eine echte Chance: digitale Geschäftsmodelle aus eigener Stärke heraus zu entwickeln, statt sie anderen zu überlassen.
Carsten Neugrodda, KVD Geschäftsführer
