Service ist längst kein Anhängsel mehr des Produktgeschäfts. Und doch wird er in vielen Unternehmen noch genau so behandelt. Gerade in im KVD besonders breit vertretenen Branchen wie dem klassischen Maschinen- und Anlagenbau erlebe ich immer wieder dasselbe Muster: Hochentwickelte Services, enormes Know-how in den Serviceorganisationen – und trotzdem bleibt der Service-Vertrieb hinter seinen Möglichkeiten zurück. Nicht, weil der Markt ihn nicht will, sondern weil Organisationen ihn nicht konsequent wollen. Wer heute Service erfolgreich vermarkten will, muss sich von einer unbequemen Wahrheit verabschieden: Mit produktzentriertem Vertrieb lassen sich keine lösungsorientierten Services verkaufen.
Service-Vertrieb beginnt im Kopf – nicht im CRM
Viele Unternehmen investieren viel Zeit in Tools, Prozesse und neue Angebotsformate – das ist auch richtig. Aber der eigentliche Engpass liegt fast immer woanders: im Mindset. Solange Vertriebserfolg ausschließlich über Maschinenumsatz definiert wird, bleibt Service zwangsläufig zweite Liga. Solange Produktverkäufer als „Könige“ gelten und Service als Kostenstelle wahrgenommen wird, wird sich daran nichts ändern.
Service-Vertrieb bedeutet, Mehrwert zu verkaufen, nicht Merkmale. Es geht um Verfügbarkeit statt Ersatzteil, und um Planungssicherheit statt Stundensatz. Ganz hoch im Kurs: Risikominimierung statt Reaktionszeit. Wer Services weiterhin wie Produkte erklärt, darf sich nicht wundern, wenn Kunden nur Preise vergleichen – oder gar nicht kaufen.
Vertrieb und Service: Zu nah für Konkurrenz, zu weit weg für Zusammenarbeit
Eines der größten Hemmnisse für erfolgreichen Service-Vertrieb ist das historisch gewachsene Neben- oder gar Gegeneinander von Vertrieb und Service. Der Produktvertrieb jagt Abschlüssen hinterher, der Service „rettet“, was danach schiefläuft. Beide Seiten haben ihre Argumente. Beide Seiten fühlen sich missverstanden. Und beide verschenken enormes Potenzial.
Dabei liegt genau hier der Hebel: Service und Vertrieb müssen gemeinsam verkaufen – nicht nacheinander. Der Service kennt die Kundenrealität, die Schwachstellen, die ungeplanten Stillstände und die echten Schmerzpunkte. Der Vertrieb hat den Zugang zu Entscheidern, Budgets und strategischen Diskussionen. Wer diese Perspektiven nicht systematisch zusammenbringt, verzichtet freiwillig auf Differenzierung.
Team-Selling ist kein Buzzword, sondern eine Notwendigkeit. Im Lösungsgeschäft gewinnt nicht der Einzelkämpfer, sondern das Zusammenspiel aus technischer Kompetenz, Beratungsfähigkeit und Kundenverständnis.
Blicken wir einmal konkret auf den Maschinen- und Anlagenbau: Hier wird gerne über „Value-based Sales“ gesprochen. In der Praxis dominiert jedoch häufig immer noch Push-Vertrieb: Produkt raus, Angebot rein, hoffen, dass der Kunde kauft. Services werden angehängt, wenn überhaupt.
Lösungsvertrieb funktioniert anders. Er beginnt nicht mit dem Angebot, sondern mit dem Problem des Kunden. Und dieses Problem ist oft komplexer, als es auf den ersten Blick scheint. Stillstände, ineffiziente Prozesse, Fachkräftemangel, steigende Betriebskosten – all das lässt sich nicht mit einem Ersatzteil lösen, wohl aber mit einem intelligenten Servicekonzept.
Das erfordert Mut; zum Beispiel, dem Kunden zu widersprechen, oder eigene Annahmen infrage zu stellen. Und es braucht meiner Ansicht nach auch Mut, den Verkauf nicht über Features, sondern über Wirkung zu führen. Wer diesen Schritt nicht geht, wird im internationalen Wettbewerb austauschbar – egal wie gut das Produkt ist.
Struktur schlägt guten Willen
Ein weiterer Klassiker: Alle sind sich einig, dass Service-Vertrieb wichtig ist – aber niemand fühlt sich wirklich verantwortlich. Mal soll es der Produktvertrieb „mitmachen“, mal der Service „ein bisschen aktiver sein“. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Service-Vertrieb bleibt zufällig.
Erfolgreiche Unternehmen schaffen Klarheit. Sie definieren Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen. Sie entscheiden bewusst, welche Services über welche Kanäle verkauft werden. Sie verankern Service-Vertrieb organisatorisch – mit Zielen, Prozessen und messbarem Erfolg. Und sie akzeptieren, dass nicht jeder alles verkaufen kann.
Gerade erklärungsbedürftige, digitale oder vertraglich komplexe Services brauchen spezialisierte Kompetenzen. Wer glaubt, das nebenbei erledigen zu können, unterschätzt die Anforderungen des Marktes.
So unbequem es ist: Kultur folgt nicht auf Appelle, sondern auf Anreize. Wer Service-Vertrieb ernst meint, muss auch so vergüten. Kurzfristige Abschlussprovisionen passen selten zu langfristigen Servicebeziehungen. Wiederkehrende Umsätze, Vertragslaufzeiten, Kundenzufriedenheit und Nutzung sind die relevanteren Steuerungsgrößen.
Das gilt nicht nur für Vertriebler, sondern auch für Serviceorganisationen. Wer Hinweise auf Servicepotenziale gibt, wer Kundenbedarfe sichtbar macht, wer aktiv zur Kundenentwicklung beiträgt, muss davon profitieren. Alles andere ist Wunschdenken.
Service als Differenzierungsfaktor – oder als verpasste Chance
Der internationale Wettbewerb gerade im Maschinen- und Anlagenbau wird härter, nicht fairer. Produkte werden vergleichbarer, Preise transparenter, Margen dünner. Service ist eine der wenigen verbliebenen Möglichkeiten, sich nachhaltig zu differenzieren. Aber nur, wenn er professionell vertrieben wird. Service-Vertrieb ist kein Add-on, er muss als ein strategischer Hebel begriffen werden. Wer ihn weiterhin stiefmütterlich behandelt, darf sich nicht über wachsenden Preisdruck wundern. Wer ihn konsequent aufbaut, schafft Kundenbindung, Stabilität und neue Wachstumschancen – gerade in unsicheren Zeiten. Gute Beispiele dafür erlebe ich bei vielen KVD-Mitgliedsunternehmen immer wieder. Die entscheidende Frage lautet bei diesen Unternehmen nicht: „Können wir Service verkaufen?“, sondern: „Sind wir bereit, unseren Vertrieb dafür neu zu denken?“ Ein Denkanstoß für alle, die auf dem Weg sind, oder sich noch auf den Weg machen müssen.
Carsten Neugrodda, KVD Geschäftsführer
