Warum Beziehung, Vertrauen und Klarheit heute entscheidend sind

Ich war schon immer ein Verfechter von offener Führung mit maximaler Freiheit und gleichzeitig maximaler Verantwortung. Bereits um das Jahr 2000 habe ich Homeoffice für meine Mitarbeitenden ermöglicht. Damals war das in der Industrie jedoch noch die absolute Ausnahme. Viele Führungskräfte waren überzeugt: Nur wer im Büro sitzt und sichtbar ist, arbeitet auch. Diese Denkweise war stark von Misstrauen geprägt. Heute hat sich das deutlich verändert. Unternehmen sind viel stärker KPI-getrieben. Leistung wird über Ergebnisse messbar – etwa über Kundenzufriedenheit im Service. Wenn jemand im Homeoffice nicht arbeitet, würde sich das unmittelbar in schlechteren Ergebnissen zeigen. Dieses Umdenken hat dazu geführt, dass Vertrauen eine ganz andere Rolle spielt als früher.

Eine sehr große. Wir arbeiten heute mit globalen Service-Hubs, die entsprechend befähigt werden müssen – durch Training, durch gute IT-Ausstattung und zunehmend auch durch den Einsatz von KI, etwa im First-Level-Support. Aber bei aller Technologie bleibt ein Punkt zentral: die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Gerade in internationalen und dezentralen Strukturen ist es entscheidend, eine belastbare persönliche Beziehung aufzubauen. Das funktioniert nicht ausschließlich über digitale Kanäle. Deshalb reise ich viel und lege großen Wert darauf, meine internationalen Service Manager persönlich kennenzulernen. Erst wenn diese Basis geschaffen ist, funktioniert auch dezentrale Führung nachhaltig.

Absolut. Führung bedeutet immer auch, Präsenz zu zeigen und echtes Interesse an den Mitarbeitenden zu haben. Ein wichtiger Grundsatz, den ich immer wieder bestätige: Mitarbeitende verlassen in der Regel nicht Unternehmen, sondern ihre Führungskräfte. Gute Führung ist deshalb ein entscheidender Erfolgsfaktor – unabhängig davon, wie gut Produkte oder Prozesse sind.

Servicetechniker haben ein extrem breites Aufgabenfeld. Sie sind nicht nur technisch unterwegs, sondern übernehmen auch Kundenkommunikation, Konfliktmanagement und teilweise sogar vertriebliche Aufgaben. Gleichzeitig arbeiten sie oft allein beim Kunden. Deshalb brauchen sie eine klare Anbindung ans Unternehmen und regelmäßigen Austausch. Wichtig ist aber auch, die Rolle nicht zu überfrachten. Ein Beispiel: Wenn man in Stellenanzeigen fordert, dass jeder Servicetechniker gleichzeitig „Train the Trainer“ sein soll, schreckt man viele sehr gute Fachkräfte ab. Gerade technisch starke Mitarbeitende sind häufig eher introvertiert – das muss man berücksichtigen.

Deutlich. Ich habe kürzlich zwei neue Abteilungsleiter eingestellt, beide Mitte bis Ende 30. Sie bringen einen anderen Anspruch mit: mehr Diskussion, mehr Hinterfragen, mehr gemeinsames Erarbeiten von Lösungen. Früher wurden Entscheidungen stärker top-down getroffen. Heute ist Führung stärker dialogorientiert. Ich halte das für einen großen Vorteil, weil es die Qualität der Entscheidungen verbessert. Voraussetzung ist allerdings, dass man sich als Führungskraft darauf einlässt.

… ja, definitiv. Gute Führung kostet Zeit – und diese Zeit muss man sich bewusst nehmen. Ich erlebe oft, dass Führungskräfte den Anteil ihrer Führungsarbeit massiv unterschätzen. Meine klare Empfehlung lautet: Rund 75 Prozent der Zeit sollten Führung sein, nur etwa 25 Prozent operative oder fachliche Arbeit. In der Praxis ist es häufig genau umgekehrt – und das führt zu Problemen. Gerade bei komplexen Themen ist es entscheidend, sich die Zeit für Diskussion und Reflexion zu nehmen. Schnelle Entscheidungen sind nicht automatisch gute Entscheidungen.

Ein wichtiger Punkt ist die Organisationsstruktur. Klassische Matrixstrukturen stoßen im Service oft an ihre Grenzen. Ich bin überzeugt, dass klare direkte Berichtslinien deutlich effektiver sind. Auch große Unternehmen haben hier bereits umgesteuert und damit sehr gute Erfahrungen gemacht. Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Rolle des Service im Unternehmen. In vielen Organisationen wird „Service First“ zwar kommuniziert, aber nicht konsequent umgesetzt. Dabei ist der Service ein entscheidender Hebel für Kundenzufriedenheit und langfristigen Unternehmenserfolg.

Bei Lemken hat sich hier viel getan. Die Position des Head of Global Service and After Sales in Ihrer heutigen Form gab es vorher nicht. Ebenso ist die Prokura auf dieser Ebene ein klares Signal für die gestiegene Bedeutung des Service. Das zeigt: Der Service wird zunehmend als strategischer Erfolgsfaktor verstanden. Gerade bei langlebigen Produkten, die 15 Jahre oder länger im Einsatz sind, ist ein funktionierender Service entscheidend – auch für Wiederkäufe. Und die sind bekanntlich deutlich einfacher zu realisieren als Neukundengewinnung.

Zum einen: Führung muss aktiv gestaltet werden – mit Zeit, mit Präsenz und mit echtem Interesse an den Menschen. Zum anderen: Veränderung gehört dazu. Führungskräfte sollten bereit sein, neue Ansätze zuzulassen, Diskussionen zu führen und auch eigene Überzeugungen zu hinterfragen. Und nicht zuletzt: Der Service muss den Stellenwert bekommen, den er verdient – als zentraler Bestandteil der Wertschöpfung und nicht als nachgelagerte Funktion.