Service-Vertrieb wird in vielen Unternehmen noch immer wie ein Annex des Produktvertriebs behandelt. Zuständig ist „der Vertrieb“, KPI ist Umsatz, diskutiert wird über Provision. Doch genau diese Sichtweise verhindert, dass Service sein strategisches Potenzial entfaltet.
Service-Vertrieb ist kein Vertriebsthema. Er ist ein Geschäftsmodellthema.
1. Service verkauft kein Produkt – er verkauft Stabilität
Ein Produkt löst ein akutes Problem – ein Service verkauft Zukunft. Wartungsverträge, Remote Support, Performance-Modelle oder Outcome-basierte Angebote sind keine Add-ons. Sie sind Versprechen: Verfügbarkeit, Sicherheit, Planbarkeit. Wer sie verkaufen will, muss nicht über Features sprechen, sondern über Risiko, Total Cost of Ownership und Prozessstabilität.
Das verändert die Logik des Verkaufs grundlegend:
Hier entscheidet nicht der Einkauf, sondern derjenige, der für Betrieb, Verfügbarkeit und Ergebnis verantwortlich ist.
2. Service-Vertrieb scheitert selten am Können – sondern an der Organisation
Die größte Hürde ist nicht die Methodik wie SPIN oder Value-Based-Selling. Die größte Hürde ist das Silo.
In vielen Organisationen:
- optimiert der Produktvertrieb den Abschluss,
- der Service optimiert die Einsatzquote,
- das Controlling optimiert die Marge – getrennt voneinander.
Service-Vertrieb braucht dagegen integrierte Ziele: Customer Lifetime Value statt Quartalsumsatz; Churn-Rate statt Stückzahl.
Solange Vertrieb und Service an unterschiedlichen Kennzahlen gemessen werden, bleibt Service-Vertrieb ein Lippenbekenntnis.
3. Service-Vertrieb beginnt vor dem Verkauf
Wer Service wirklich verkaufen will, muss drei Voraussetzungen schaffen:
- Strategisches Commitment: Ist Service als Geschäftsmodell definiert oder nur als „After Sales“?
- Digitale Transparenz: Werden Nutzungsdaten aktiv ausgewertet, um proaktiv Angebote zu entwickeln?
- Rollenklarheit: Ist definiert, wer welchen Service verkauft: Produktvertrieb, dedizierter Service-Vertrieb oder Techniker im Service-to-Sales-Anatz?
Gerade letzter zeigt, wie sehr Service-Vertrieb ein Kulturthema ist. Servicetechniker genießen oft das höchste Vertrauen beim Kunden. Doch ohne klare Prozesse, einfache Tools und ein sauberes Incentive-Modell bleibt dieses Potenzial ungenutzt.
4. Neue Geschäftsmodelle verschieben Verantwortung und verändern den Vertrieb grundlegend
Mit klassischen Produktverkäufen endet das Risiko für den Anbieter weitgehend mit der Übergabe. Der Kunde trägt das Investitionsrisiko: Er kauft eine Maschine, finanziert sie, betreibt sie und trägt die Folgen von Ausfällen oder Ineffizienzen selbst.
Serviceorientierte Geschäftsmodelle drehen diese Logik teilweise um.
Je stärker sich ein Unternehmen von einmaligen Produktverkäufen hin zu Subscriptions, Pay-per-Use- oder Outcome-Modellen entwickelt, desto stärker verschiebt sich das wirtschaftliche Risiko vom Kunden zum Anbieter.
Das verändert nicht nur die Abrechnungslogik, sondern die gesamte Vertriebsargumentation.
Was bedeutet das konkret?
- Beim Einmalverkauf verdient der Anbieter sofort – unabhängig davon, wie effizient der Kunde später produziert.
- Bei Pay-per-Use verdient der Anbieter nur, wenn die Maschine tatsächlich läuft.
- Beim Outcome-Modell verdient der Anbieter nur, wenn ein definiertes Ergebnis erreicht wird – etwa garantierte Verfügbarkeit oder Produktionsmenge.
Mit jedem Schritt steigt die unternehmerische Verantwortung auf Anbieterseite.
Damit wird Service nicht mehr zur Ergänzung des Produkts, sondern zum zentralen wirtschaftlichen Hebel. Denn nur wer über exzellente Daten, stabile Prozesse und eine leistungsfähige Serviceorganisation verfügt, kann dieses Risiko kalkulieren und profitabel managen.
Und genau hier wird deutlich: Das ist kein klassisches Vertriebsthema.
Der Vertrieb kann ein Outcome-Modell verkaufen, aber nur, wenn Organisation, Technik, Datenbasis und Servicekompetenz dieses Versprechen auch einlösen können. Andernfalls wird aus einem attraktiven Geschäftsmodell ein Margenrisiko.
Service-Vertrieb bedeutet daher, Geschäftsmodell, Risikosteuerung und operative Leistungsfähigkeit zusammenzudenken. Wer Outcome verkauft, verkauft Verantwortung.
Fazit: Service-Vertrieb ist ein Reifegradindikator
Unternehmen, die Service-Vertrieb als Provisionsfrage behandeln, verschenken Potenzial. Unternehmen, die Service-Vertrieb als Geschäftsmodell begreifen,
- wachsen stabiler,
- binden Kunden langfristiger,
- lösen sich vom Preiskamp.
Die eigentliche Frage lautet daher nicht „Wie verkaufen wir mehr Service?“, sondern „Ist unsere Organisation bereit, Service als strategisches Versprechen zu denken und entsprechend zu handeln?“.
