Wissen teilen statt Wissen horten

Kaum ein Bereich ist so stark vom Erfahrungswissen einzelner Mitarbeitender abhängig wie der technische Service. Ob Störungen schneller behoben werden, Anlagen zuverlässig laufen oder internationale Serviceteams effizient zusammenarbeiten, entscheidet häufig nicht allein die Technik – sondern das Wissen der Menschen, die sie bedienen, warten und in standhalten. Genau hier geraten viele Unternehmen zunehmend unter Druck. Erfahrene Servicetechniker gehen in den Ruhestand, neue Mitarbeitende müssen schneller produktiv werden und gleichzeitig steigt die Komplexität moderner Anlagen kontinuierlich. Die naheliegende Antwort lautet häufig: Wissensdatenbank einführen. Doch genau hier beginnt nach Beobachtung des Dresdner Start-ups Peerox das eigentliche Problem. Denn die meisten Wissensmanagementprojekte scheitern nicht an der Software, sondern an ihrer Akzeptanz.

„Menschen haben ein sehr feines Gespür für Manipulation“, sagt Peerox- Geschäftsführer Andre Schult. Unternehmen versuchten häufig, Mitarbeitende mit Punktesystemen, Gamification oder Prämien zum Dokumentieren ihres Wissens zu bewegen. Aus seiner Sicht sei das jedoch der falsche Weg. „Wenn man anfängt mit irgendwelchen Belohnungssystemen, geht das in der Regel massiv nach hinten los.“

Warum Experten ihr Wissen zurückhalten

Die Gründe dafür liegen tiefer als viele vermuten. Gerade erfahrene Service-techniker erleben ihr Spezialwissen häufig als Teil ihrer beruflichen Identität. Wer als Einziger weiß, wie eine komplexe Störung zu beheben ist, wird gebraucht. Entsprechend groß ist häufig die Sorge, durch Wissensweitergabe an Bedeutung zu verlieren. Schult hält diese Sichtweise für nachvollziehbar, aber langfristig für falsch. Er vergleicht sie mit einem erfahrenen Handwerker, der auf YouTube erklärt, wie man eine Silikonfuge zieht. „Leute, die ihr Wissen teilen, können Bäder renovieren – und die, die ihr Wissen nicht teilen, müssen Silikonfugen ziehen.“ Sein Argument: Wer Routineaufgaben an andere weitergibt, gewinnt Zeit für die wirklich anspruchsvollen Herausforderungen. Genau das sei auch im technischen Service der eigentliche Mehrwert. Hochqualifizierte Spezialisten sollten ihre Arbeitszeit nicht damit verbringen, immer wieder dieselben Standardprobleme zu lösen, sondern sich auf komplexe Störungen, Optimierungen und Innovationen konzentrieren.

Wissensmanagement ist vor allem Führungsaufgabe

Dabei genügt es jedoch nicht, Wissen einmal sauber zu dokumentieren. Mindestens genauso wichtig ist die Art und Weise, wie dieses Wissen anschließend genutzt wird. Viele Unternehmen erleben laut Schult denselben Effekt: Mitarbeitende schreiben Lösungen auf, ihre Kolleginnen und Kollegen greifen trotzdem weiterhin zum Telefon und fragen den Experten direkt. Die Folge ist Frustration: „Der Techniker sagt dann: Ich habe es extra aufgeschrieben und muss jetzt doch wieder herkommen. Dann hört er irgendwann auf zu schreiben.“ Deshalb betrachtet Peerox Wissensmanagement ausdrücklich als Change-Projekt. Führungskräfte müssten konsequent einfordern, dass Beschäftigte zunächst selbst versuchen, mithilfe der Wissensdatenbank eine Lösung zu finden. Erst wenn dies nicht gelingt, sollten Spezialisten hinzugezogen werden. So entsteht nach und nach eine Kultur des selbstständigen Problemlösens statt permanenter Abhängigkeit von einzelnen Experten.

Die größte Hürde heißt: Suche

Dabei zeigt sich ein weiteres Problem klassischer Wissensmanagementsysteme. Viele setzen voraus, dass Nutzer bereits wissen, wonach sie suchen müssen. Genau das ist im Service jedoch häufig nicht der Fall. Gerade weniger erfahrene Mitarbeitende kennen die korrekten Bezeichnungen von Bauteilen oder Fehlermeldungen oft nicht. Hinzu kommen unterschiedliche Begriffe, Synonyme oder Sprachbarrieren in internationalen Organisationen. Die beste Wissensdatenbank nützt wenig, wenn die entscheidenden Informationen hinter dem falschen Suchbegriff verborgen bleiben. Genau deshalb setzt Peerox auf eine proaktive Wissensbereitstellung. Statt ausschließlich auf Schlagwortsuche zu setzen, schlägt das System anhand der konkreten Maschinensituation passende Wissenseinträge automatisch vor. Damit sinkt die Einstiegshürde erheblich, insbesondere für unerfahrene Mitarbeitende. Aus Sicht von Peerox entsteht Motivation nicht dadurch, dass Wissen dokumentiert wird, sondern dadurch, dass Mitarbeitende erleben, dass ihr Wissen tatsächlich genutzt wird. Ein Beispiel: Erfolgreiche Wissensplattformen wie Wikipedia funktionieren nicht deshalb, weil möglichst viele Menschen Inhalte erstellen, sondern weil sehr viele Menschen diese Inhalte regelmäßig nutzen. Peerox überträgt dieses Prinzip auf industrielle Wissensplattformen: Entscheidend sind weniger möglichst viele Autoren als eine hohe Zahl aktiver Nutzer. Erst dadurch entsteht das Gefühl von Selbstwirksamkeit – also die Erfahrung, dass das eigene Wissen anderen tatsächlich hilft. Ebenso wichtig ist ein unmittelbar spürbarer persönlicher Nutzen. Schult beschreibt dies mit einem alltäglichen Beispiel aus der Produktion: Der Servicetechniker holt sich einen Kaffee, wird jedoch sofort wieder zu einer Kleinigkeit gerufen. Der Kaffee wird kalt, weil niemand das Problem selbst lösen konnte. „Wenn ich dem Servicetechniker sagen kann, dass er nicht mehr ständig der Feuerwehrmann sein muss – das motiviert“, beschreibt es Andre Schult.

KI soll Menschen unterstützen – nicht ersetzen

Auch künstliche Intelligenz spielt inzwischen eine wichtige Rolle in der Weiterentwicklung des Systems. Allerdings versteht Peerox KI ausdrücklich nicht als Ersatz für menschliches Erfahrungswissen. Aktuell entwickelt das Unternehmen unter anderem einen KI-Agenten, der Servicetechniker beim Schreiben verständlicher Wissenseinträge unterstützt. Denn Experten formulieren Lösungen häufig aus ihrer eigenen Perspektive – für weniger erfahrene Kolleginnen und Kollegen bleiben diese Beschreibungen oft schwer verständlich. Zusätzlich kommen automatische Übersetzungen zum Einsatz, sodass einmal dokumentiertes Wissen weltweit in der jeweiligen Landessprache bereitgestellt werden kann. Gerade internationale Serviceorganisationen profitieren davon erheblich. Parallel arbeitet Peerox an weiteren Funktionen wie kameragestützten Analysen von Qualitätsproblemen oder dialogorientierten KI-Assistenten, die Anwender schrittweise zur richtigen Ursache führen. Die Erfahrungen aus zahlreichen Industrieprojekten führen für Andre Schult zu einer klaren Erkenntnis: Erfolgreiches Wissensmanagement beginnt nicht mit einer Datenbank. Entscheidend sind klare Zielbilder, engagierte Führungskräfte, einfache Prozesse, geringe Nutzungshürden und vor allem eine Unternehmenskultur, in der Wissensaustausch als gemeinsame Stärke verstanden wird. Erst wenn Mitarbeitende erleben, dass dokumentiertes Wissen ihnen den Alltag tatsächlich erleichtert und nicht nur zusätzlichen Aufwand erzeugt, entsteht jene Eigendynamik, die Wissensmanagement dauerhaft erfolgreich macht. Gerade für technische Serviceorganisationen, die mit Fachkräftemangel, internationalen Teams und steigender Anlagenkomplexität konfrontiert sind, dürfte genau darin einer der wichtigsten Hebel für mehr Produktivität liegen: Nicht mehr Expertenwissen in einzelnen Köpfen, sondern verfügbares Erfahrungswissen für alle, die es im entscheidenden Moment benötigen.