Drei Hebel für echte Kundenzentrierung
Kundenzentrierung ist längst kein Differenzierungsmerkmal mehr – sie ist zur Grundvoraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg geworden. Gerade im technischen Service zeigt sich, dass nicht Produkte, sondern Erlebnisse über die Kundenbindung entscheiden. Unternehmen, die Customer Experience systematisch gestalten, richten ihr Handeln konsequent an den Bedürfnissen ihrer Kunden aus – und zwar entlang von drei zentralen Handlungsfeldern: Kundenverständnis, kundenzentrierte Organisation und Kundeninformation.
Der Ausgangspunkt ist ein tiefes Kundenverständnis. Unternehmen müssen nicht nur wissen, wer ihre Kunden sind, sondern vor allem, wie diese denken, handeln und welche Erwartungen sie an Services haben. Methoden wie Personas und Customer Journeys helfen dabei, Bedürfnisse greifbar zu machen und Interaktionen entlang der gesamten Servicekette zu analysieren. Entscheidend ist dabei, auch zukünftige Entwicklungen im Blick zu behalten und Kundenbedürfnisse kontinuierlich durch Befragungen, Beobachtungen und Datenanalysen zu validieren. Nur wer seine Kunden wirklich versteht, kann Services entwickeln, die als relevant und wertstiftend wahrgenommen werden.
Doch Erkenntnisse allein reichen nicht aus – sie müssen in der Organisation verankert werden. Eine kundenzentrierte Organisation stellt sicher, dass Customer Experience kein isoliertes Projekt bleibt, sondern Teil der Unternehmenskultur wird. Transparente Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit, klar definierte Rollen wie Customer Experience Manager sowie abteilungsübergreifende Prozesse sorgen dafür, dass die Kundenperspektive in Entscheidungen einfließt. Rituale und feste Austauschformate unterstützen zusätzlich dabei, den Kunden dauerhaft in den Mittelpunkt zu rücken. Ziel ist es, Strukturen zu schaffen, die flexibel auf veränderte Anforderungen reagieren können.
Das dritte Handlungsfeld betrifft die systematische Nutzung von Kundeninformationen. Durch die Digitalisierung stehen Unternehmen heute mehr Daten denn je zur Verfügung – entscheidend ist jedoch, diese sinnvoll zu verknüpfen und nutzbar zu machen. Integrierte IT-Plattformen ermöglichen eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden und schaffen die Grundlage für personalisierte Services, effizientere Prozesse und neue Geschäftsmodelle. Gleichzeitig verbessern sie die Kommunikation – sowohl intern als auch im direkten Kundenkontakt – und eröffnen Potenziale für Self-Service-Angebote und datenbasierte Innovationen.
Erst das Zusammenspiel dieser drei Handlungsfelder entfaltet die volle Wirkung. Unternehmen, die Kunden verstehen, ihre Organisation danach ausrichten und Informationen intelligent nutzen, schaffen nicht nur bessere Serviceerlebnisse – sie sichern sich langfristig Wettbewerbsvorteile in einem zunehmend kundengetriebenen Markt.
Konkrete Handlungsempfehlungen gibt es im KVD-Whitepaper „Customer Experience im Service“, das man hier herunterladen kann.
Kundenzentrierung erfordert Wandel der Unternehmenskultur
Guter Service hat schon immer den Kunden in den Blick genommen, denn für ihn sind die Dienstleistungen gedacht. Gerne wird das Wort ‚Kundendienst‘ auch wörtlich genommen, vom Dienst am Kunden gesprochen, dem sich Dienstleister verpflichtet fühlen. Was aber ist dann das Neue an der Forderung nach kundenzentrierter Servicekultur? Es geht um die Verankerung der Kundenzentrierung auf allen Ebenen eines Unternehmens, ja sogar in der Unternehmenskultur. Für nicht wenige Unternehmen handelt es sich dabei um einen kompletten Paradigmenwechsel.
Klar ist: Damit unterscheidet sich die Tendenz zur Kundenzentrierung deutlich von anderen Trendthemen. Services, Dienstleistungen – ja sogar Produkte und Lösungen werden völlig neu gedacht, aus einem anderen Blickwinkel heraus. Kundenzentrierung ersetzt den einfachen Blick auf das Produkt an sich, es geht um die Erfüllung der Kundenwünsche und -anforderungen. Was sind seine Erwartungen, was sind seine Bedürfnisse? Das steht über Aspekten wie Leistung, Artikel, Lösungen oder einem Produkt.
In der Praxis bedeutet das: Der Kunde wird in den Mittelpunkt der Wertschöpfung eines Unternehmens gestellt – sicher ein kompletter Paradigmenwechsel in vielen Unternehmen, denn alle Mitarbeitenden und Hierachieebenen müssen mitgenommen und eingebunden werden. Die Haltung wird Teil der Unternehmenskultur, es kommt zur Integration dieses Gedankens in die Unternehmens-DNA.
Die Frage ist natürlich: Wie gelange ich an die Anforderungen und Wünsche der Kunden? Welche spezifischen Bedürfnisse hat der Kunde denn? Wie steht es um die Kundenerwartung an meine Dienstleistung oder das Produkt; womöglich braucht es ein hybrides Produkt aus Hardware und Service? Und letztlich: Wie ist der Erfolg der Umstellung messbar?
Es gibt Kennzahlen zum Erfolg der Umstellung von Produkt- auf Kundensicht. Dazu werden verschiedene KPIs herangezogen und kommuniziert. Natürlich kommt es vor, dass die Umsatzziele, auf denen bisher der Fokus lag, den Zielen zur Kundenorientierung gegenüberstehen, oder zumindest nicht deckungsgleich sind.
Werfen wir einen Blick in die Praxis: Für viele Unternehmen sind Kundenrezensionen mittlerweile die neue Währung und können zur Erfolgskontrolle herangezogen werden. Daneben gibt es weitere Erfolgsgrößen zur Kundenzentrierung, die sich verändern: Die Loyalität der Kunden zum Unternehmen steigt, ebenso der Weiterempfehlungs-Index.
Natürlich darf man dabei die klassische betriebswirtschaftliche Sicht nicht aus den Augen verlieren. Aber Sie werden es selbst erleben: Steigt die Kundenzufriedenheit, wird sich der Umsatz pro Kunde vergrößern, denn die Wiederkaufabsicht des Kunden steigt. Das positive Erscheinungsbild des Unternehmens kann zudem dafür sorgen, neue Kundenschichten anzusprechen. Denn klar ist auch: Die Stellung des Unternehmens mit einer positiven Kundenhaltung wird sich im Vergleich zu Mitbewerbern und zum Markt verbessern.
Trivial ist die Transformation nicht: Ein Unternehmen vom reinen Dienstleistungs- und/oder Produktverkauf zu einem kundenorientierten Unternehmen zu entwickeln, ist ein sehr komplexer Prozess. Es muss sichergestellt sein, dass relevante betriebswirtschaftliche Größen auch zukünftig berücksichtigt werden, aber eben nicht mehr im Fokus stehen. Ich muss wissen, welche Wünsche der Kunde hat und wie ich die Erfüllung dieser Wünsche erreiche. Entscheidend ist dann natürlich auch, welchen Preis der Kunde bereit ist zu zahlen, wenn er denn dann auch einen Mehrwert bekommt.
Mit dem Customer Education Manager Kunden auf den Wandel vorbereiten
Neue Technik ist toll und kann Prozesse erheblich beschleunigen und effizienter gestalten. Doch bis Nutzer:innen und Konsumenten sie nicht nur beherrschen, sondern auch verstehen und im Bedarfsfall anderen Nutzern Support geben können, bedarf es einer ausgiebigen Auseinandersetzung und Schulung mit dem Produkt. Eine Vorgehensweise, die sich sowohl positiv auf die Kundenbildung, sondern auch die Kundenbindung auswirkt. Um dies zielführend zu steuern und zu managen, wird in Unternehmen immer häufiger ein Customer Education Manager (CEM) eingesetzt.
Laut Jonas Gran vom Deutschen Institut für Marketing (DIM) in Köln, das über Zertifikatslehrgänge und Weiterbildungen das notwendige Rüstzeug für diesen Job vermittelt, sind Education Manager vor allem „in Bereichen von erklärungsbedürftigen Produkten wie Dienstleistungen oder Software“ gefragt.
Dabei ist die Schulung von Konsumenten zu neuen Produkten generell nicht neu. Wer erinnert sich nicht an die Staubsaugervertreter, die in die Haushalte kamen, um die Kunden nicht nur von der Saugleistung der Geräte zu überzeugen, sondern ihnen dabei gleich noch weitere Möglichkeiten durch die ebenfalls erhältlichen Peripherie-Produkte erklärten? Das ließe sich natürlich auch mit einer profanen Bedienungsanleitung erledigen, ist aber eben nicht so persönlich. Durch den direkten Besuch des Vertreters konnten Kunden gezielt Fragen zu ihrem persönlichen Bedarf stellen, bekamen die passenden Antworten und der Vertreter zog mit einem Kaufvertrag von dannen. Diese frühe Form von Kundenbildung ist aber seit Jahrzehnten überholt, heutzutage reicht das nicht mehr aus.
Aktuelle CEM gehen viel professioneller vor. Zu Beginn ihrer Arbeit steht immer die jeweilige Bedarfsermittlung beziehungsweise Zielgruppendefinierung. Hierüber muss geklärt werden, wem welches Wissen in welchem Umfang vermittelt werden soll, denn: „Jeder Kunde kommt aus einem anderen Kontext, bringt einen differenten Kenntnisstand mit und blickt mit einer anderen Perspektive auf den Lerngegenstand“, so Gran. Kriterien wie Alter, Beruf oder Wohnort des jeweiligen Kunden können dabei ebenso eine Rolle spielen wie – im B2B-Bereich – die Frage nach der Branche, der Konjunktur, der Unternehmenskultur und noch vielen weiteren Kriterien.
Anschließend wird eine auf das Produkt und den Kunden abgestimmte Lernstrategie entwickelt, ein Lehrplan. Dieser sollte vom CEM anhand der geplanten Customer Journey ausgerichtet werden, denn nur, wenn er die Strategie und die Reise nachvollziehen kann und aktiv annimmt, wird aus der Kundenbildung auch eine Kundenbindung.
Bei der Umsetzung des Lehrplans stehen dem CEM unterschiedliche Kanäle und Möglichkeiten zur Verfügung. Das kann über Social Media, Instagram oder You Tube in Form von Tutorials geschehen oder spezielle Learning-Plattformen, mit deren interaktiver Gestaltung produktbezogenes Lernen sogar Spaß machen soll und kann. Weitere Kanäle können Webinare sein, aber auch Inhouse-Schulungen sind nicht aus der Mode. Denn: „Immer passend ist der persönliche und entgegenkommende Kontakt“, weiß Gran. „Seien Sie präsent für Kunden und bleiben Sie erreichbar. Niemand möchte sich lange mit einem neuen Produkt beschäftigen, dass er oder sie nicht auf Anhieb versteht.“ Auch Blogs bieten seiner Meinung nach „ein wunderbares Beispiel, wie Unternehmen jeder Branche Kundenbildung betreiben können.“ Insofern kommt Customer Education Management auch ohne fundierte Kenntnisse im Marketing-Bereich nicht aus.
