Best Practices & Praxis-Tipps – Ausgabe 06.2026

Viele Unternehmen investieren viel Energie in Prozesse, Kennzahlen und Effizienz. Gerade im technischen Service sind klare Abläufe, Termintreue und wirtschaftliche Ergebnisse unverzichtbar. Doch wenn es um Motivation, Verantwortungsübernahme und Mitarbeiterbindung geht, reichen gute Prozesse allein nicht aus. Markus Eckstein von me Weiterbildung macht in seinem Beitrag in der ServiceToday 2/26 auf einen entscheidenden Unterschied aufmerksam: Nicht jede Führungskraft, die auf dem Organigramm steht, wird von Mitarbeitenden auch als echte Führungspersönlichkeit wahrgenommen.

„Vorgesetzt wird man formal. Führung erarbeitet man sich“, beschreibt Markus Eckstein den Kern des Themas. Während Management vor allem für Planung, Steuerung und Kontrolle steht, geht Führung weit darüber hinaus. Führung bedeutet, Orientierung zu geben, Vertrauen aufzubauen, Menschen zu entwickeln und eine gemeinsame Richtung zu vermitteln. Management sorgt dafür, dass Dinge richtig gemacht werden. Führung sorgt dafür, dass die richtigen Dinge gemacht werden.

Gerade im Service zeigt sich die Bedeutung dieser Unterscheidung besonders deutlich. Führungskräfte bewegen sich täglich im Spannungsfeld zwischen wirtschaftlichen Anforderungen, Qualitätszielen, Ressourcenplanung und Kundenanforderungen. Der Fokus liegt oft auf Auslastung, Effizienz und Prozesssicherheit. Das ist notwendig – birgt aber die Gefahr, dass Führung auf reine Steuerung reduziert wird. Die Folge: Mitarbeitende erfüllen ihre Aufgaben, identifizieren sich jedoch immer weniger mit ihrer Arbeit oder dem Unternehmen. Sie funktionieren, übernehmen aber nicht automatisch Verantwortung.

Nach Einschätzung von Markus Eckstein beginnt wirksame Führung deshalb nicht beim Team, sondern bei der eigenen Haltung. Führungskräfte sollten sich regelmäßig fragen, welche Wirkung sie auf andere haben, wie sie Entscheidungen treffen und ob sie Orientierung geben oder lediglich Anweisungen formulieren. Denn Mitarbeitende brauchen heute weder permanente Kontrolle noch motivierende Floskeln. Sie brauchen Klarheit darüber, wohin die Reise geht, Vertrauen als Grundlage für eigenverantwortliches Handeln und echte Entwicklungsmöglichkeiten im Arbeitsalltag.

Besonders wichtig ist dabei die Rolle der direkten Führungskraft. Sie prägt die tägliche Zusammenarbeit, beeinflusst Motivation und Engagement und entscheidet oft darüber, ob Mitarbeitende sich langfristig an ein Unternehmen binden. Schlechte Führung wirkt sich daher nicht nur auf die Stimmung im Team aus, sondern kann unmittelbar zu Fluktuation und Wissensverlust führen. „Mitarbeitende verlassen selten nur Aufgaben oder Prozesse. Häufig verlassen sie die Führungskraft“, betont Eckstein.

Für serviceorientierte Organisationen ergibt sich daraus eine klare Erkenntnis: Erfolgreiche Führung bedeutet, situativ die richtige Balance zwischen Management und Leadership zu finden. Manchmal braucht ein Team mehr Struktur und Prozesssicherheit, manchmal mehr Vertrauen, Entwicklung oder Orientierung. Wer beides beherrscht, schafft nicht nur stabile Abläufe, sondern auch eine Kultur, in der Menschen Verantwortung übernehmen wollen. Oder, wie Markus Eckstein es formuliert: „Das Organigramm macht noch keinen Chef. Es zeigt nur, wer einen Parkplatz näher am Eingang hat.“

Die Digitalisierung hat Führung verändert. Teams arbeiten heute standortübergreifend, Servicetechniker sind weltweit im Einsatz und viele Aufgaben werden digital koordiniert. Doch trotz aller technologischen Möglichkeiten bleibt ein Faktor entscheidend: der Mensch. Für Thorsten Schlüter, Head of Global Service and After Sales bei LEMKEN, ist genau das eine der wichtigsten Erkenntnisse aus mehr als 30 Jahren Führungserfahrung, die er in der ServiceToday 2/26 beschreibt.

„Mitarbeitende verlassen Führungskräfte und nicht Unternehmen“, bringt Schlüter seine Haltung auf den Punkt. Gerade im technischen Service, wo viele Beschäftigte dezentral arbeiten und häufig allein beim Kunden unterwegs sind, komme der Qualität von Führung eine besondere Bedeutung zu. Moderne Technologien, digitale Kommunikationsplattformen oder KI-gestützte Services könnten Prozesse erleichtern und die Zusammenarbeit unterstützen. Den Aufbau von Vertrauen und Beziehungen könnten sie jedoch nicht ersetzen.

Thorsten Schlüter setzt deshalb bewusst auf persönliche Begegnungen. Internationale Service Manager besucht er vor Ort, um Beziehungen aufzubauen und ein gemeinsames Verständnis für Ziele und Zusammenarbeit zu entwickeln. Erst auf dieser Basis könne dezentrale Führung nachhaltig funktionieren. „Die Mitarbeitenden müssen das Gefühl haben, dass ihre Führungskraft für sie da ist – unabhängig davon, an welchem Standort sie arbeitet“, erklärt der Serviceexperte.

Gleichzeitig beobachtet Schlüter einen Wandel bei den Erwartungen jüngerer Führungskräfte und Mitarbeitender. Entscheidungen würden heute stärker diskutiert, bestehende Vorgehensweisen häufiger hinterfragt. Für Unternehmen sei das eine Chance. Wer unterschiedliche Perspektiven zulasse und Schwarmintelligenz nutze, treffe oft bessere Entscheidungen als mit klassischen Top-down-Ansätzen.

Eine zentrale Voraussetzung dafür sei jedoch, Führung als eigenständige Managementaufgabe ernst zu nehmen. Der Service-Experte ist überzeugt, dass Führungskräfte deutlich mehr Zeit für ihre Mitarbeitenden investieren sollten. Gerade in Serviceorganisationen mit hoher Komplexität und direktem Kundenkontakt entscheide die Qualität der Führung maßgeblich über Motivation, Kundenorientierung und langfristigen Erfolg.

Wie gut ist Ihre Serviceorganisation auf die Anforderungen moderner Führung vorbereitet? Nutzen Sie die folgenden Fragen als Selbstcheck für Ihre Führungskultur.

Auswertung:

Je häufiger Sie die Fragen mit „Ja“ beantworten können, desto stärker ist Ihre Führungskultur auf die Anforderungen moderner Serviceorganisationen ausgerichtet. Bereiche mit mehreren „Nein“-Antworten zeigen konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungen – insbesondere bei Kommunikation, Mitarbeiterbindung und der strategischen Verankerung des Service im Unternehmen.