Resilienz beginnt im Team: 7 Hebel für starke Serviceorganisationen
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Resilienz entsteht nicht durch Krisenpläne allein, sondern durch Teams, die Orientierung haben, Wissen teilen und Veränderungen aktiv gestalten. Serviceverantwortliche können Widerstandsfähigkeit gezielt fördern, indem sie Kundennähe stärken, Wissen sichern und bereichsübergreifende Zusammenarbeit ermöglichen. Die Grundlage jeder resilienten Organisation bleibt dabei der Mensch.
Resilienz wird in Serviceorganisationen häufig als strategische Aufgabe diskutiert. Doch Resilienz entsteht nicht allein durch neue Prozesse, digitale Lösungen oder Geschäftsmodelle; sie entsteht vor allem durch Menschen. Denn gerade im technischen Service sind es die Mitarbeitenden, die täglich auf unerwartete Situationen reagieren, Kundenbeziehungen stabilisieren und Lösungen finden müssen. Für Serviceverantwortliche stellt sich daher die Frage: Wie lässt sich eine Mannschaft aufstellen, die auch unter schwierigen Bedingungen leistungsfähig bleibt?
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Service-Kultur als Erfolgsmodell: Was andere Bereiche vom Service lernen können
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Im Service werden Kundenorientierung, Verantwortungsübernahme und Lösungsdenken täglich gelebt. Genau deshalb kann die Serviceorganisation Vorbild für die gesamte Unternehmenskultur sein. Führungskräfte sollten die Wirkung des Service sichtbarer machen und Mitarbeitenden vermitteln, welchen Beitrag sie für Kunden und Unternehmen leisten.
In vielen Unternehmen wird Service noch immer vor allem als operative Funktion verstanden: als Bereich, der Probleme löst, Reklamationen bearbeitet oder technische Unterstützung leistet. Dabei greift diese Sichtweise deutlich zu kurz; vielmehr kann die Serviceorganisation zum Vorbild für die gesamte Unternehmenskultur werden. Darauf weist auch Leif Steinbrinker vom KVD Service Alliance Partner FANOMICS in seiner Kolumne in der ServiceToday 2/26 hin. Seine zentrale These: Service ist nicht in erster Linie Prozessgeschäft, sondern vor allem ein Geschäft von Menschen für Menschen.
Warum? Service-Mitarbeitende erleben täglich, was es bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, Lösungen zu finden und auch unter schwierigen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben. Prozesse, Systeme und digitale Werkzeuge spielen dabei eine wichtige Rolle. Entscheidend ist jedoch, dass sie Menschen dabei unterstützen, für andere Menschen wirksam zu werden. Genau diese Haltung macht eine starke Servicekultur aus.
Für Leif Steinbrinker liegt darin eine wichtige Lehre für Unternehmen insgesamt. Eigenschaften wie Verlässlichkeit, Eigenverantwortung, klare Kommunikation, Respekt und lösungsorientiertes Handeln werden im Service tagtäglich praktiziert. Während in vielen Organisationen über agile Zusammenarbeit, Empowerment oder Kundenorientierung diskutiert wird, gehören diese Fähigkeiten im Service längst zum Arbeitsalltag. „Die Kultur, die im Service notwendig ist, sollte Vorbild für die gesamte Organisation sein“, betont Steinbrinker.
Besonders kritisch sieht er dabei eine Beobachtung aus zahlreichen FANOMICS-Projekten: Das Selbstbild vieler Service-Mitarbeitender fällt häufig schlechter aus als die Wahrnehmung ihrer Kunden. Während Kunden Unterstützung, Orientierung und Problemlösung erleben, sind Mitarbeitende oft vor allem mit Störungen, Eskalationen und Beschwerden konfrontiert. Dadurch entsteht eine Diskrepanz zwischen Innen- und Außenwahrnehmung, die langfristig Motivation und Selbstverständnis beeinträchtigen kann.
Genau hier sieht Steinbrinker eine zentrale Führungsaufgabe. Führung im Service dürfe sich nicht auf Kennzahlen und Leistungssteuerung beschränken. Ebenso wichtig sei es, die tatsächliche Wirkung des Service sichtbar zu machen – für Kunden ebenso wie für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Mitarbeitende müssen erkennen können, welchen Beitrag sie leisten und welchen Unterschied ihre Arbeit macht. Denn nur wer sich selbst als wirksam erlebt, entwickelt Stolz, Identifikation und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
